Örgütsel değişim

0

BEĞENDİM

ABONE OL

News

Örgüt Kavramının Tanımı
Örgütün basit bir tanımını yapmak şaşırtıcı derecede güçtür. Hepimiz yaşamımızı çeşitli örgütlerde -okullar,kulüpler,yerel toplum grupları,şirketler,devlet kuruluşları,hastaneler,siyasi partiler vs. gibi yerlerde-sürdürmekteyiz.Yine de örgütün ne olduğunu söylemek kolay değildir. Geleneksel örgüt yaklaşımında örgüt; işletme işlerini ve çalışmalarını düzenleyen birlik gösteren ve yüksek kurullardan oluşan sistem ya da ortak amaçları gerçekleştirmek için işlerin yapısına ve dağıtımına ilişkin süreçtir.Sistem yaklaşımına göre ise örgüt;”Geniş bir çevresel sistem içinde amaçlar ve değerler, teknoloji, yapı, psiko-sosyal ve yönetim gibi alt sistemleri içeren toplumsal bir sistemdir.”

Pratik bir tanım yapmak gerekirse, örgüt, iş ve işlev bölümü yapılarak, bir otorite ve sorumluluk hiyerarşisi içinde ortak ve açık bir maksat ya da amacın gerçekleştirilmesi için bir grup insanın faaliyetlerinin ussal eşgüdümüdür.

Günümüz toplumları bilgi toplumu ve aynı zamanda bir örgütler toplumu haline gelmiştir.İster iş aleminde, ister dışında olsun, bir örgütün amaç ve işlevi, uzmanlaşmış bilgileri ortak bir amaç halinde bütünleştirmektir. Örgütün işlevi, bilgiyi çalışmaya, aletlere, ürünlere, süreçlere, işin tasarımına ve bizzat bilginin kendisine uygulamaktır.

Topluluk, toplum ve aileden farklı olarak, örgütler amaca yönelik olarak düzenlenmiş ve uzmanlaşmışlardır. Topluluk ve toplumlar,dil, kültür, tarih ya da yerellik gibi, üyelerini bir arada tutan bağlarla tanımlanır. Örgüt ise, göreviyle tanımlanır.Örneğin, senfoni orkestrasının görevi hastaları iyileştirme değildir. O’nun görevi müzik çalmaktır. Hastane yönetiminin görevi ise,hastalarla ilgilenmektir, Beethoven’i çalmak ya da müzik yapmak değildir.

Örgütlerin şu işlemleri gördükleri söylenebilir:

• Örgütler insan gereksinim ya da taleplerini daha etkin bir biçimde tedarik edebilirler.
• Örgütler etkinliği arttırırlar.
• Bireyler için daha fazla güvenlik sağlarlar.

Bu bakımdan insanların örgütlere şu amaçlarını gerçekleştirmek için girdikleri söylenebilir:

• Daha başarılı olmak,
• Gereksinim ve taleplerini daha iyi karşılamak,
• Ve genel olarak daha iyiye gitmek.

ÖRGÜTLERİN TÜRLERİ, AMAÇLARI VE HEDEFLERİ

Ortak bir amaca ya da belirlenmiş bir takım amaçlara ulaşmak için bir araya gelip çalışmakta olan insan toplulukları olarak da tanımlanabilen örgütleri:

1) Biçimsel Örgütler (Resmi Örgütler)
2) Biçimsel Olmayan Örgütler ( Resmi Olmayan Örgütler)
şeklinde iki grupta düşünmek olasıdır.

Biçimsel ya da Resmi Örgütlere örnek olarak Türkiye Kömür İşletmeleri, Türkiye Jokey Kulübü, TRT, Türk-iş ve TOBB gibi kuruluşları sayabiliriz.Resmi olmayan örgütlere örnekler şunlar sayılabilir: Bir arkadaşlık grubu, bir akşam yemeği partisi,bir salonda oynanan domino oyunu, okulda bir grup.

Örgütler bir şey yapmak için kurulurlar;belli bir amaç doğrultusunda iş yaparlar. Başka bir deyişle; örgütler belirli amaçları gerçekleştirmek üzere kurulmuş toplumsal birimlerdir. Bu nedenle de, amaçlarını gerçekleştirebildikleri ölçüde etkin olmaktadırlar.

Örgütler, gerek bireysel gerekse grupsal olarak örgüt içindeki, inanç, tutum ve davranışları örgütün amaçlarıyla uyumlaştırmak için iletişimden yararlanmak zorundadır. Bu nedenle; örgütler çok yönlü ve çevresel ilişkilere yönelik sürekli, bilimsel ve sistematik bir iletişim sistemi kurmalıdırlar. Çünkü örgütsel başarı, sistemli bir iletişime gereksinim duyarlar.
Örgütlerde hedef ise, hem önceden elde edilmiş amaçları, hem de peşinden koşulanları ifade eder.

Hedefleri bu bağlamda beş kategoriye ayırtabiliriz:

1. Toplumsal Hedefler,
2. Çıktı Hedefler,
3. Sistem Hedefleri,
4. Ürün Hedefleri,
5. Tüketim Hedefleri,

P.F.DRUCKER ise, örgütsel hedefleri sekiz ana başlık altında toplamıştır:

1)Pazarların belirlenmesi,

2)Yenilik,

3) Verimlilik,

4)Fiziksel ve finanssal kaynaklar,

5) Kârlılık,

6)Yönetici yetiştirme ve geliştirme,

7) Halka karşı sorumluluk,(sosyal sorumluluk)

Bununla beraber aşağıda belirtilen amaçların tüm örgütlerde var olduğunu söylemek olasıdır;

a) Mal ya da hizmet üretimi,
b) Örgüt üyelerinin ve örgütle ilgisi olan diğer grupların tatmini,
c) Yaşamın sürdürülmesi,
d) Büyüme ve gelişme,
e)Değişim ve çevreye uyum.

Hedefler, bir açıdan bakıldığında, çabalar için geçerlidir.Bir örgütün hedeflerinin olmaması ya da kendine özel bir yapısının olmaması da söz konusu olabilir. Hedefler olmaksızın örgütler büyüyüp gelişseler bile,içten ve dıştan baskıya uğrayabilirler.

Değişim Mühendisliği

Değişim mühendisliği, var olanı tamir etmek ya da aşamalı değişiklikler yapıp temel yapıyı aynı bırakmak demek değildir. Mevcut sisteme eğreti yamalar ekleyip biraz daha iyi çalışmasını sağlamak da demek değildir. Değişim mühendisliği, uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakıp, şirketin ürününün ya da hizmetinin yaratılması ve müşteriye değer sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Değişim mühendisliği şu soruyla başlar: ‘ Elimdeki bilgi ve teknolojiyle bu şirketi yeniden yaratıyor olsaydım nasıl bir şey yapardım?’ Bir şirkette değişim mühendisliğini uygulamak eski sistemleri çöpe atıp en baştan başlamak anlamına gelir. En başa dönmeyi ve işi daha iyi yapmanın yollarını keşfetmeyi gerektirir.

Değişim Mühendisliğinin Tanımı

‘Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli per-formans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.” Bu tanım, dört anahtar sözcük içermektedir’.

ABD İşletmeciler Birliği olan AMACOM’un 1994’de yayınladığı ve Manganelli ve Klein‘ın hazırladığı “Reengineering El Kitabı”nda ise tanım şöyledir:
Bir örgütteki iş akışlarını ve üretkenliği optimize etmek için stratejik ve katma değer yaratan süreçler ile bunları destekleyen sistem, politika ve örgütsel yapıların hızlı ve radikal yeniden tasarımı.

Birinci tanımda dört tane anahtar sözcük vardır: Temel, radikal, çarpıcı ve süreç.
İlk anahtar sözcüğümüz “temel”. Değişim mühendisliğinde işadamları, şirketler ve işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sormak durumundalar: Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Ve neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları, işlerini yürütüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Çoğunlukla da bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor.
Değişim mühendisliğinde varsayım ve sabit değer yoktur; dahası, değişim mühendisliğini uygulayan şirketler çoğu sürecin içinde var olan varsayımlara karşı korunaklı olmalıdırlar. “Müşterilerin kredilerinin kontrolü işini daha etkin bir şekilde nasıl yapabiliriz?” diye sormak, müşterilerin kredilerinin kontrol edilmesi gerektiğini varsaymak anlamına gelir. Çoğu durumda, kontrol maliyeti geri dönmeyen alacaklardan kaynaklanan zararlardan daha fazladır. Değişim mühendisliğinde önce bir şirketin ne yapması gerektiği belirlenir, sonra da bunu nasıl yapması gerektiği. Değişim mühendisliğinde emin olunan hiçbir şey yoktur. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.
Tanımdaki ikinci anahtar sözcük, Latince’de kök anlamına gelen “radix” sözcüğünden türetilmiş olan “radikal’dir. Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir: Yani mevcut olanla oyalanıp yapay değişikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim mühendisliğinde, radikal yeniden tasarım, var olan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma anlamına gelir. Değişim mühendisliği işin yeniden icat edilmesi demektir; işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ya da değiştirilmesi değil.
Üçüncü anahtar sözcüğümüz çarpıcı. Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket olması gereken yerden % 10 oranında geriyse, maliyeti % 10 oranında yüksekse, kalitesinde % 10 oranında bir düşüklük varsa ve müşteriye hizmet konusunda % 10 oranında bir iyileştirmeye gereksinim duyuyorsa o şirketin değişim mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Elemanlarını teşvik etmek ya da aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi o % 10 oranındaki gerilikten kurtarabilir. Değişim mühendisliği ancak büyük bir patlamaya gereksinim duyulduğunda uygulanmalıdır. Marjinal geliştirme bazı ayarlamalar yapılmasını gerektirir; çarpıcı geliştirmede ise eskiyi çöpe atıp yerine yenisini getirme söz konusudur.
Üç tür şirketin değişim mühendisliğine başvurduğunu görülmektedir. Birincisi, başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler. Bunların başka hiçbir seçeneği yok. Bir şirketin gi-derleri rakiplerininkinden veya içinde bulunduğu iş alanında olması gerekenden çok daha yüksekse, müşteriye verdiği hizmet müşterilere bayrak açtıracak kadar kötüyse, ürün başarısızlık oranı rakiplerinin iki, üç, beş katıysa, bir başka deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı varsa, bu şirket değişim mühendisliğine gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir. 1980’li yılların başlarındaki haliyle Ford Motor Company bu tür şirketlere gayet iyi bir örnektir.
İkincisi, başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri, yaklaşan belayı fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler. Bunlara örnek olarak, 1980’lerin ikinci yarısındaki haliyle Aetna Life & Casualtv gösterilebilir. O an için mali sonuçlar tatmin edici görünebilir, ama ufukta yeni rakipler, müşterilerin isteklerinin veya özelliklerinin değişmesi, değişmiş bir ekonomik ortam veya mevzuat gibi şirketin başarısını temelden sarsabilecek fırtına bulutları toplanmaktadır. Bu şirketler, değişim mühendisliğini başları derde girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler.
Değişim mühendisliğini seçen üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır. Bunların ne bulundukları anda ne de ufukta belirgin sorunları yoktur, ama yöneticileri hırslı ve agresiftir. Bu şirketlere örnek olarak, Hallmark ve Wal-Mart gösterilebilir. Üçüncü kategorideki şirketler değişim mühendisliğini, rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için bir fırsat olarak görürler. Performanslarını arttırarak, rekabet çizgisini iyice yükseltmeyi ve kendileri dışında kalanlar için hayatı zorlaştırmayı amaçlarlar. Doğrusunu söylemek gerekirse, güçlü bir konumdayken değişim mühendisliğine başvurmak oldukça zordur. Oyunu zaten kazanıyorsanız, kuralları neden yeniden yazasınız ki? Başarılı bir şirketi belirleyen özelliğin, uzun süredir başarıyı sağlayan şeyleri silip atabilmesi olduğunu belirtmiştik. Gerçekten iyi olan bir şirket, o anki performansıyla asla yetinmez; uzun bir süre boyunca iyi sonuçlar vermiş olan uygulamaları, daha iyisini yaratabilmek amacıyla hiç duraksamadan bir yana atabilir.
Bazen, bu üç tür şirket arasıdaki ayrımı şöyle açıklayabiliriz: Birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar; duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler yüksek hızla yol almaktadırlar; ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır. Bu, bir duvar mıdır acaba? Üçüncü kategoridekiler ise güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır; görünürde hiçbir engel yoktur. Ve şöyle düşünürler: “Durup diğerlerinin çarpa-cağı bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!”

Tanımdaki dördüncü anahtar sözcük süreçtir. Tanımımızın en önemli sözcüğü olmasına karşın, şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan sözcük budur. İşadamlarının çoğu “süreç-odaklı” olmayı beceremez; bunlar görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla süreç üzerinde değildir.
İş sürecini, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Örnek olarak siparişi ele alalım. Bu süreçte girdi olarak sipariş alınıyor ve sonuçta, sipariş edilen mallar teslim ediliyordu. Diğer bir deyişle, sipariş edilen malların müşteriye teslim edilmesi, sürecin yarattığı değerdi.
Görülüyor ki, süreç kavramı “reengineering” için çok önemlidir. İş dünyasında süreç dendiğinde anlaşılması gereken, müşteri için bir değer ve anlam taşıyan bir çıktının yaratılması için gereken, ve bir veya birden fazla girdiden yararlanılan etkinlikler dizisidir. Etkinlikler yapısal ve performansları ölçülebilir olmalıdır. Her sürecin bir zaman ve mekan boyutu vardır. Dolayısıyla süreçlerin bir başlangıcı, bir sonu, açıkça tanımlanmış girdi ve çıktıları ve bir eylem yapıları bulunur.
Süreçler ve özellikleri tanımlanmadan “reengineering”e başlanamaz. (Burada kamu kurumları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar için başka ölçütler kullanılması gerektiği uyarısını yapmak zorundayız).
“Reengineering”de organizasyon içindeki tüm süreçlerin radikal bir biçimde değiştirilmesi amaç değildir. Amaç, organizasyondaki stratejik ve artı-değer yaratan süreçlerin yeniden tasarlanmasıdır. Bir kuruluştaki süreçlerin sayısı ne kadar fazla olursa olsun bu iki özelliği taşıyanların sayısı yarım düzineyi geçmez. Kuşkusuz stratejik ve artı-değer sağlayan süreçlerin yanısıra bu süreçleri destekleyen sistemler (yönetim-bilgi sistemleri, sosyo-kültürel sistemler vb.), politikalar (örgütteki işlerin yapılmasını düzenleyen yazılı kural ve yönetmelikler) ve organizasyon yapıları (çalışma grupları, bölümler, birimler vb.) da incelenecektir.
“Rengineering” bir süreçteki değer-katan etkinlikleri saptamaya ve yeniden tasarlamaya çalışırken, bunun dışıda kalanları da kaldırmaya çalışır. Bu noktada “outsourcing”(bazı hizmet veya ürünlerin kurum dışından satın alınması) yaklaşımıyla örtüşür. Pekçok firmanın asli işleri için harcadığından daha fazlasını örgütte startejik bir katma değer yaratmayan ve “yapıştırıcı” tabir edilen fonksiyonlara harcamakta olduğu gözlenmiştir.
“Reengineering” yaklaşımı; endüstri devriminden bu yana işin küçük parçalara bölünerek niteliksiz işgücü tarafından yapılması yoluyla üretkenlik ve verimliliğin artırılabileceğini öngören iş yaklaşımının değiştiği gerçeğinden yola çıkmaktadır. Kendi basit işlerini yapmaktan öte bir şey bilmeyen işçileri yönetmek ve denetlemek için piramidal bir hiyerarşi gerekmekteydi. Bu tür bir denetleyici örgüt, enerjisinin büyük bölümünü karmaşık denetim ve kademeler arasındaki iletişimi sağlamak için harcar ve yine de karar almada kaçınılmaz gecikmeler yaşanır. İşin yapısının değiştiği kabul edilirse bu örgüt yapısının da uygun olmadığı kabul edilecektir.
“Reengineering”in başarılı olabilmesi için en önemli süreçlerden işe başlamak gerekir. Dolayısıyla ilk yapılacak işlerden biri örgütte her özgül sürece ait kaynakların tanımlanması ve nicel büyüklüklerinin ortaya çıkarılmasıdır. “Reengineering” yaklaşımı genelde iş akışını optimize etmeyi ve organizasyonun üretkenliğini yükseltmeyi amaçlamaktadır. Optimizasyon ölçütleri arasında karlılık artışı, pazar payı artışı, gelir artışı, yatırım geri dönüşü sayılabilir. Bu bağlamda maliyetlerin düşürülmesi bir “reengineering” çalışmasının sonucu olabilir.
Adam Smith’in, işi basit görevlere bölme ve bu görevlerin her birisini uzmanlara verme düşüncesinin etkisiyle modern şirketler ve onların yöneticileri, süreç içindeki sipariş formunun ya da malların depodan alınması gibi görevler üzerinde yoğunlaşıyor ve asıl amacı, yani malların siparişi veren müşteriye teslim edilmesini gözden kaçırıyorlar. Bu sürecin içindeki görevlerin hepsi önemli, ama sürecin tümünün sonuçsuz kalması halinde yani, sü-recin malların teslimini sağlayamaması halinde bu görevlerin hiçbirisi müşterinin umurunda bile olmayacaktır.

Değişim Mühendisliğinin Altındaki Faktörler
Daha Kısa Ürün Hayat Eğrisi. Birçok endüstride, ürün hayat eğrisi giderek daha da sıkışmaktadır. Örneğin, Motorola, her cep telefonu ürün hattının altı aylık bir hayat eğrisi olduğunu bilmektedir. Bu kısaltılmış hayat eğrisi, şirketi daha hızlı yenilik yapmaya ve daha da önemlisi, yeni bir ürün veya hizmeti müşteriye daha hızlı ulaştırmaya zorlamaktadır. Diz üstü bilgisayarları yazılım ve tıbbi teşhis ekipmanları da hızlı bir şekilde değişen ürünlerdir.
Bu sektörlerde eskime yıldan ziyade aylar üzerinde olmaktadır. Tasarım ,üretim ve pazarlama faaliyetleri hızlı talep ve hızlı dağıtım için organize edilmelidir. Çabuk yenilik yapma rekabet avantajının önemli bir kaynağı haline gelmiştir.
Bilgi Yoğunluğu. Bilgisayarların ve veri tabanlarının artan oranda kullanımı büyük miktarlardaki bilginin depolanmasını geçmişe göre çok daha mümkün kılmaktadır. Bilgisayarların yayılması endüstrilerin rekabet etme şekillerini değiştirmiştir. Hız müşteri elde etmek ve tutmak için zorunlu hale gelmiştir. Örneğin finansal hizmetler ve telekomünikasyon bilgisayarların operasyonları yeniden tanımladığı iki endüstridir. Fidelity Investments’ta on-line bilgisayar şebekeleri hantal kağıt çalışmalarını elemiştir. Böylece bireysel müşterilerle çalışırken gecikmeler azaltılmıştır.
Verimsizliğin Gizli Maliyeti. Birçok şirket,yavaş değişen endüstrilerde bile,verimsizliğin yüksek maliyetlerinin yükünü çekmektedir. Kötü stok kontrolü ve sipariş gerçekleştirme hatalarından kaynaklanan verimsizlikler müşteri kaybının ve yabancılaşmanın potansiyel kaynaklarıdır. Kağıt yığınları müşteriye cevap verme zamanını yavaşlatmaktadır. Arz ve talep arasındaki dengesizlikler firmanın fırsat kayıplarına yol açar. Yöneticiler, süreçleri yeniden düşündüklerinde, müşteri hizmetlerinde, ürün geliştirme zamanlarında, ve ürün eğrisi zamanlarında temel kazanımlar mümkündür. Kötü alışkanlıklardan kaynaklanan gizli maliyetler, karlılığı aşındırabilir. Etkin olmayan prosedürler, elenmelidirler. Yoksa firmanın rekabet avantajını aşındırmaya çalışırlar.
Değişim Mühendisliğinin Uygulandığı İş Süreçlerinde Görülen Ortak Özellikler
Burada, değişim mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerinde ‘görülen ortak özelliklerden bazılarını belirtmek istiyoruz.
Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin en temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Yani, eskiden birbirlerinden apayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir is haline getirilmiştir. Bu özelliği, kredi kontrolü ya da fiyatlama gibi pek çok uzmanlık gerektiren işin tek bir pozisyonda, yani “anlaşma temsilcisi”nde toplandığı IBM Credit’te görebiliriz. Sipariş yerine getirme sürecine değişim mühendisliğini uygulamış olan bir elektronik şirketinde de benzer bir dönüşümle karşılaşılmıştır. Şirketin donanımlarının satışı ve kurulması arasındaki beş adımı önceleri, ayrı organizasyonlarda görevli olan beş uzman gerçekleştirmekteydi. Sürece bu denli çok kişinin karışması, kaçınılmaz olarak hataya ve yanlış anlamalara yol açıyordu; çünkü sürecin tümünden sorumlu olan ya da tüm süreci bilen bir grup ya da birey yoktu. Müşteriler bir sorunla karşılaşıp şirkete telefon ettiklerinde kimse onlara yardım edemiyordu.
Şirket bu sürece değişim mühendisliğini uygularken, çeşitli adımların sorumluluğunu birleştirdi ve bunu tek bir kişiye, “müşteri hizmet temsilcisine verdi. Şu anda bu kişi tüm süreci gerçekleştirmekte ve ayrıca, müşteriye tek bağlantı kişisi olarak hizmet vermektedir.
Birleştirilmiş süreçler, süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerinin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece katılan elemanlar müşterinin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece, eskisine göre daha az denetime gerek duymaktadırlar.
Şirket denetim yerine, yetkileri arttırılmış elemanları, çevrim süresinin ve giderlerin azaltılıp kusursuz bir ürün ya da hizmet yaratılması için yeni ve yaratıcı yöntemler bulmaya teşvik etmeyi yeğlemektedir. Birleştirilmiş süreçlerin bir diğer yararı da kontrolün geliştirilmesidir. Bu süreçlerde daha az kişi yer aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kolaylaşır.

Kararları elemanlar verir
Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler, vaka elemanları veya vaka ekiplerine, çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra, dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirme, elemanların yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi anlamına gelir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine, karar verme o işin bir parçası olur. Elemanlar işin, eskiden yöneticiler tarafından gerçekleştirilen bu parçasını da kendileri üstlenirler.
Kitle üretimi anlayışındaki varsayım, işi gerçekten yapan insanların o işi gözleyip kontrol etmeye ya zamanlarının ya da eğilimlerinin olmadığı ve iş hakkında karar vermek için gerekli bilgilerden yoksun olduklarıydı. Endüstride, hiyerarşik yönetim yapıları bu varsayıma dayanılarak oluşturulmuştur. Muhasebeciler, denetimciler ve kontrolörler işi kontrol ederler, kaydederler ve izlerler. Yöneticiler işçi arıları yönetir ve olağandışı durumlarla ilgilenirler. Bu varsayımın ve sonuçlarının tamamen bir yana bırakılması gerekmektedir.
İşi hem yatay hem dikey olarak birleştirmenin yararları gecik-melerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi, müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanların yetkilerinin arttırılmasıdır.
Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sıralamasının sultasından kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte 1. kişi sonuçları, 2. işin gerçekleştirilmesi için 2. kişiye geçirmeden önce 1. işi tamamlamak zorundaydı. Ama ya, 2. işin 1. işle aynı zamanda gerçekleştirilmesi aslında mümkünse? Çizgisel sıralama, yapay bir akış yaratarak işi yavaşlatmaktadır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi gerektiği göz önüne alınarak sıralandırılır. Bir imalat şirketinde örneğin, müşteriden siparişin alınması ile donanımın kurulması arasında gerçekleştirilmesi gereken beş adım vardı. Birinci adım müşterinin gereksinimlerinin belirlenmesi, ikinci adım bu gereksinimlerin şirket içindeki ürün kodlarına dönüştürülmesi, üçüncü adım kodlanmış bilginin çeşitli fabrika ve depolara iletilmesi, dördüncü adım parçaların alınıp birleştirilmesi ve beşinci adım, donanımın müşteriye götürülüp kurulması idi. Her adımı başka bir organizasyon yerine getiriyordu.
Çizgisellikten arındırma süreçleri iki şekilde hızlandırır. Öncelikle, pek çok işin aynı anda yapılabilmesi sağlanır. İkinci olarak, bir sürecin ilk ve son adımları arasında geçen zamanın azaltılması, ilk çalışmayı geçersiz kılacak ya da sonraki çalışmayla uyumsuz hale düşürecek büyük değişikliklerin etkisini azaltır. Böylece organizasyonlar, bir diğer gecikme kaynağı olan işin yeniden yapılması sorunuyla daha az karşılaşırlar.
Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliğini, standartlaşmanın sonu olarak tanımlanabilir. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle ürünleri üretmek üzere tasarlanmışlardı. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendiriliyor ve böylece, şirketler tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlardı. Farklı ve sürekli değişen pazarların yer aldığı bir dünyada bu mantık çağdışı kalmıştır. Günümüz ortamının taleplerine yanıt verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyaç vardır. Her versiyon, başka pazarların, durumların veya girdilerin gerektirimlerine göre ayarlanmış olmalı. Dahası bu yeni süreçler, kitle üretimindeki boyut ekonomisinden de yararlanabilmeliler.
Çok versiyonu veya yolu olan süreçler genellikle, belirli bir durumda hangi versiyonun daha iyi sonuç vereceğinin saptandığı “eleme” adımıyla başlar. Kredi verilmesi sürecinin üç versiyonunun tamamen bilgisayarda işlenen normal durumlar için, anlaşma temsilcisinin görev aldığı orta zorluktaki durumlar için ve anlaşma temsilcisinin, uzman danışmanlardan yardım alarak üstlendiği zor durumlar için uygulandığı IBM Credit’te eleme adımı kullanılmaktadır.
Geleneksel tek boyutlu süreçler çoğunlukla oldukça karmaşıktır, zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak özel prosedür ve istisnaları içermeleri gerekir. Çok versiyonlu bir süreç ise tam tersine basit ve kolaydır, zira her versiyon kendisine uygun vakalarla ilgilenir. Hiçbir özel vaka veya istisna yoktur.

İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin beşinci ortak özelliği, işin organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar etrafında organize edilir. Üstelik bu, sadece fabrika zemini için geçerli değildir. Muhasebeciler hesap yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini. Bu nedenle muhasebe bölümü yeni kurşun kalemlere ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma bölümü yapar. Uygun satıcının bulun-ması fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi, malların incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın alma bölümü üstlenir. Muhasebeciler bir süre sonra yeni kalemlerine kavuşurlar; tabii eğer uygun bulunan satıcıda kurşun kalem varsa ve satın almadakiler kurşun kalem yerine tükenmez kalem alınmasına karar vermezlerse.
Sonuç olarak, elemanlar ihtiyaç duydukları ürünleri daha çabuk ve daha az sorunla karşılaşarak alıyorlar; şirketin süreç maliyeti de yüz doların çok altına düşüyor. Bu örnek, bir sürecin müşterisi, paslaşmalar ile genel giderleri ortadan kaldırmak ve maliyeti kısmak için sürecin bir kısmını ya da tamamını kendisi gerçekleştirebilir dediğimizde ne kastettiğimizi gösteriyor.
Diğer bir deyişle, değişim mühendisliğinin uygulanmasından sonra süreçler ile organizasyonlar arasındaki bağlantı eskisinden çok farklı olabilir. Tüm sürecin performansının arttırılması amacıyla iş, organizasyon sınırlarının ötesine aktarılır. Organizasyonlarda yapılan işlerin büyük bir kısmı, birbirinden bağımsız organizasyon birimlerinin gerçekleştirdiği, birbirleriyle bağlantılı iş parçalarının birleştirilmesini kapsamaktadır. İşi yukarıda anlatılan örneklerde olduğu gibi organizasyon sınırlarının ötesine geçirerek planlamak, bu birleştirme gereksinimini ortadan kaldırır.
Kontrol ve denetimler azaltılır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer yaratmayan süreçlerden birisi, denetim ve kontroldür. Daha doğrusunu söylemek gerekirse, değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.
Geleneksel süreçler hiçbir değer yaratmayan, sadece elemanların süreci istismar etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim adımlarıyla doludur. Tipik bir satın alma sürecinde örneğin, satın alma bölümü o malı isteyen kişinin imzasını kontrol ederek elemanın o değerde malı almaya yetkili olup olmadığını ve o bölümün bütçesinin uygunluğunu kontrol eder. Bu kontrol işleminin tek amacı organizasyondaki bireylerin almamaları gereken bir malı almalarını önlemektir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde ise daha dengeli bir yaklaşım izlenmektedir. İşin yapıldığı anda kontrol edilmesindense, umumi veya geciktirilmiş kontroller yeğlenir. Bu kontrol sistemleri, suistimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi ya da tek tek vakalar yerine bütünün incelenmesi nedeniyle az sayıda ve ufak çapta suistimale açıktır. Ancak değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde maliyetin çarpıcı oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin ortadan kaldırılması, suistimallerdeki bu olası artışı telafi etmektedir.
Mutabakat en aza indirilmiştir
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş değer yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak ve böylece, mutabakat yapılmasını gerektiren birbiriyle uyumsuz veri alınması olasılığı azaltılarak sağlanır. Ford’daki borçlar süreci bu ilkeyi betimlemektedir.
Ford’un eski borçlar sürecinde satıcılarla üç bağlantı noktası vardı: Siparişin verildiği satın alma bölümü, teslim alma formunun doldurulduğu teslim alma ofisi ve faturanın geldiği borçlar bölümü. Bağlantı noktalarının üç tane olması, uyumsuzluk olasılığını artırıyordu. Sipariş teslim alma formu ya da faturayla uyumsuz olabilirdi; bu ikisinin de birbirine uymaması mümkündü. Ford faturayı ortadan kaldırarak harici bağlantı noktalarını üçten ikiye indirdi ve uyumsuzluk ihtimalini üçte iki oranında azalttı. Sonuç olarak, borçlar bölümünün o güne dek yaptığı kontrol ve mutabakat işleri gereksiz hale geldi. Bu da, bölümün çarpıcı ölçü-de küçültülebileceği anlamına gelmekteydi.
Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliği de “vaka yöneticisi” adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık ya da bir tek kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hâlâ karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi müşterinin yanında aslında hiç de öyle olmasına rağmen sürecin gerçekleştirilmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır.
Bu rolü gerçekleştirmek, yani müşterinin sorularına yanıt verip sorunlarını çözebilmek için vaka yöneticisinin, süreci aslında gerçekleştiren bireylerin kullandığı bilgi sistemlerine ulaşabilmesi ve gerektiğinde destek almak üzere sorularını ya da taleplerini hu kişilere götürebilmesi gerekmektedir.
Bu vaka yöneticilerini, yüzeysel bilgilere sahip geleneksel müşteri temsilcilerinden ayırmak için bazen “yetkilendirilmiş” müşteri temsilcileri olarak adlandırılırlar. Yetkilendirilmiş müşteri temsilcileri işi gerçekten halledebiliyorlar. Raleigh, North Carolina’da yerleşik bir kamu tesisi olan Duke Power Company’de vaka yöneticileri müşterilerin tüm sorunlarını halledip onları gerçek sürecin karmaşıklıklarından uzak tutarak, entegre bir müşteri hizmet su-reciyle ilgili bir kurmaca sunuyorlar.

Merkeziyetçi/ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşır.
Süreçlerine değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebiliyorlar.
Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yine de merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır. Örneğin saha satış temsilcilerinin telsiz modemlerle merkezi ofise ya da şirketin genel merkezine bağlanabilen “notebook” bilgisayarlarla donatılması, satıcılara toplanan bilgilere anında ulaşma olanağını vermektedir. Ayrıca, kullanılan yazılımlara yerleştirilen kontroller, satıcının mantıksız fiyatlar vermesini ya da şirketin karşılayamayacağı teslimat programları veya diğer şartlar belirlemesini engellemektedir. Bu teknoloji sayesinde şirketler bölgesel saha ofislerinin bürokratik mekanizmalarını ortadan kaldırmak, satış temsilcilerinin özerkliğini ve yetkisini arttırmak ve aynı anda şirketin satış fiyatları ile şartları üzerindeki kontrolünü geliştirmek üzere satış sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmektedirler.

Değişim Süreci Aşamaları
1. Çözülme (Unfreezıng)
Davranış kalıbını çözmenin amacı, birey ve grubu teşvik etmek ve değişim için hazırlamaktır. Bu aşama “buzlan çözme” aşamasıdır. Bireyi etkileyen güçler düzenlenir ve birey “değişim ihtiyacı”nı duyar. Bir görüşe göre, çözme durumunda var görünen ortak öğeler şöyle belirlenebilir.
1. Birey, alışageldiği günlük işlerinden (rutin) kaynaklarından ve sosyal ilişkilerinden uzaklaştırılır,
2. Tüm sosyal desteklerin zayıflatılması ve yok edilmesi sağlanır,
3. Değiştirilmek istenilen kişiye, daha önceki önemsiz ve değersiz durumu hatırlatılır ve kötülenir,
4. Değişim isteğine ilişkin ödüllendirme ve değişime direnmeye karşı cezalandırma uygulanır.
Kısaca özetlemek gerekirse; çözülme aşamasında birey, örf, adet ve geleneklerinden, eski iş alışkanlıkların koparılır. Böylece, birey yeni seçenekler benimsemeye hazırlanır.
1. Hareket Değişme (Movıng)
Birey, değişim için teşvik edildikten sonra, artık yeni davranış biçimleri kazanmak için hazırdır. Bu süreç, çoğu kez bir veya iki mekanizma ile oluşur: Bunlar; “Benzeme” ve “Benimsemedir”. Benzemenin (identification) oluşması için çevreden bir veya bir kaç modelin sağlanması gerekir. Birey, bu model veya modellerle kendini bir tutarak ve onlara benzemeğe çalışarak yeni davranış kalıplarını öğrenebilir.
Benimseme (Internalization) mekanizmasının oluşması için başarılı olması kendisinden yeni davranışlar gerektiren bir duruma (görev) getirilir. Birey, bu yeni davranış biçimlerini yalnız yaşamını sürdürmek için değil, aynı zamanda kuvvet ihtiyacının bir sonucu olarak ta öğrenir.
2. Yeniden Dondurma (Refreezıng)
Yeni kazanılan davranışın, bireyin kişiliği veya süregelen duygusal ilişkileri ile “kalıp davranış” olarak bütünleşmesinden oluşan süreç “yeniden dondurma” olarak tanımlanır. Eğer, yeni davranış öğrenilirken benimsenirse bu durum “yeniden dondurma”yı kolaylaştırır. Çünkü, yeni davranış bireyin kişiliği ile doğal bir uyum içindedir.
Kuşkusuz, değişim sürecine katılan bireyin kendisini sürekli olarak isteyen, değişim için destekleyen bir çevrede olmasının büyük yararlan vardır. Birçok eğitim programının etkinliğinin kısa ömürlü olmasının nedenini, eğitilerasbireyin yeni davranış biçimlerinin hizmet ettiği örgütçe benimsenmemesinde aramak gerekir.
Kurt Lewin’in değişim süreç aşamalarının yeni boyutlar kazanmasının analizine geçmeden, Örgüt Geliştirmenin temel hareket noktası olan değişime tekrar dönelim. Değişim, evrensel, kaçınılmaz ve süreklidir. Örgütleri sistem olarak kabul ettiğimizde, sistemlerin hiyerarşisinden söz ederiz. örgütler. alt sistemler. öğeler ve kısımlardan oluştuğu gibi, örgütün kendiside daha geniş bir sistemin alt sistemini öğesini, bir kısmını oluşturur. örgütün bir öğesinde oluşan bir değişiminin tüm örgüte etkisi olduğu gibi, örgütsel değişimin süper sistem olan toplum üzerinde de etkileri vardır.
Örgütlerin değişim ile uğraşmak için duyduklar ihtiyacı incelediğimizde iki tür sosyal değişimin var olduğunu görürüz. Bu sosyal değişimlerden birisi “plansız değişim” (unplanned change) dir. Bir başkası ise “planlı değişim” (planned change) dir. İşletme binalarını yerle bir eden zelzele, banka borç faiz yüzdesinin artması gibi olaylar planlanmayan değişimlerdir. Böyle durumlarda örgütler tepki göstermelidirler. Örgüt oluşturduğu bu tepkiyi “homeostasis’) oluşturmağa çalışır. Homeostasis “organizmanın veya sosyal sistemin öğeleri zarar gördüğünde, yeni bir denge arama eğilimi” olarak tanımlanabilir. Homeostatik değişimin amacı, uyma ve maddi ve psikolojik masraf ve ödülleri dengede tutmaktır. Örnek olarak, yöneticilerin, yeni bir bilgisayar sistemini, rekabet nedeniyle satın almalarını veya eğitim sistemini yeniden düzenlemelerini verebiliriz. Bir görüşe göre. analiz yapan kişinin gerçeği daha doğru anlayabilmesi ve teşhis edebilmesi için birbirinden bağımsız olduğu bilinen sınırlı sayıdaki değişkenler (yapı. teknoloji, görevler ve insan) arasında bir seçimi öncelikle yapması gerekir. Değişim’ i bu bakış acısından incelemek bir çok örgüt sel değişimi oluşturdu. Fakat. sistematik çalışmalar. toplum bilimcilerin değişimi incelemeğe hem katılarak ve hem de gözlemci olarak başladıklar zaman daha’ olumlu sonuçlar verdi. Ve değişim tasarlanmağa ve planlanmağa başladı.
Örgütlerde planlama, olumlu (pozitif) değişimi başaran ve değişim üzerinde etkin bir denetim aracı oldu. Değişimin sürekli bir süreç olduğunu anlayan insanlar, planlama yoluyla zararlı değişimleri ortadan kaldırmağa ve olumlu ve yapıcı değişimleri desteklemeğe ve teşvik etmeğe başladılar. Davranış bilimcileri, sözü edilen dört değişken üzerinde çalışarak değişimi planlamağa yöneldiler. Fakat, onlar “insan” öğesine verdikleri ağırlıkla örgütsel değişim alanına gerçek katkıyı verdiler.
Planlı değişimin kaynağında, sistemi bilinçli bir biçimde daha iyiye götürmek ve bunu değişim ajanı yardımı ile gerçekleştirmek için verilen karar yatar. Gordon L. Lippitt, planlı değişimi şöyle tamamlıyor: “Planlı değişim, sistemin bireysel sosyal veya kültürel işlemlerini geçerli bilgilerden yararlanarak geliştirmek için oluşturulan bilinçli, düşünceye ve işbirliğine dayalı bir çabadır”.
Aynı yazar, planlı değişimi, birey, grup, örgüt veya daha geniş sosyal sistemlerce, kendisinin, başka organizmanın veya durumun “statüs quosunu” doğrudan etkilemek için amaçlanan, tasarlanan bir atılımdır diye tanımlıyor.
Planlı değişimi, Warren G. Bennis şöyle anlatıyor: Planlı değişimin temel öğeleri, değişim amaçları için başvuran müşteri sistemi ile bu sisteme yardım eden davranış bilimci (değişim ajanı) dır. Değişim ajanı, müşteri sisteminin işbirliği ile müşterinin sorunlarına geçerli bilgiyi uygulamağa çaba gösterilir.
Planlı değişim çabasının gerçekleşmesine yardım eden değişim ajanlarının yalnız davranış bilim alarmda uzmanlaşmış kişiler olması fikri ile örgüt kültürünün dışında kişilerin değişim ajanı olabileceği fikirleri çoğu kez tartışılmaktadır. Bir görüşe göre, bugünün karmaşık örgütleri, bir çok disiplinler tarafından çalışılan bir alan oluşturmuşlardır. örgütlerin disiplinler arası bir çalışma alanı oluşturması, değişim ajanda dar bir alanda uzmanlaşmış bir kimse olmak yerine, çeşitli disiplinlerden oluşan bir komite veya grup olmasını gerektirir.
Öte yandan Örgüt Geliştirme, örgüt bütünde işbirliğini oluşturmağa çalıştığı için, hem örgüt kültürünü tanıyan iç değişim ajanı, ve hem de dış değişimin ajanından gereğinde yararlanmalıdır.
Bütün bu açıklamaların sonunda, planlı değişimin, kuram ve uygulama, bilgi ve eylem arasında bir köprü kurduğu söylenebilir. Planlı değişim bu rolünü, temel bilimlerdeki değişkenleri stratejik araç ve programlara dönüştürerek yapar. Tarihsel bir gelişim gözetilirse, planlı değişimin iki kuvvetin bileşkesi olduğu görülür. Bu kuvvetlerden birisi uzman yardımına gerek duyan karmaşık sorunlar, ötekisi ise davranış bilimlerinin gelişmesi ve geçerliliği olmuştur. Planlı değişim, böyle bir önemli rolü, örgütlerde bireylerin ve grupların yetenek ve davranışlarını değiştirerek ve geliştirerek en anlamlı bir biçimde gerçekleştirir.
Örgütlerde Etkinlik Kriterleri
Zamanımızda insanların yaşamlarının büyükçe bir bölümünü geçirdikleri örgütlerde mutlu olmaları, kişilerin olduğu kadar örgütlerin de etkin olmaları ile olasıdır. Etkin ve verimli olmayan kuruluşlarda çalışanların sıkıntıları, hepimizin bildiği bir gerçektir. Bu bakımdan, öncelikle örgütsel etkinlik kavramını tanımlamak yararlı olacaktır.
Örgütsel etkinliğin geleneksel olarak kabul edilen bir tanımı şöyledir. Örgütsel etkinlik, örgütsel amaçlara ulaşma, onları elde etme derecesidir. Bu görüşe göre bir örgüt önceden saptadığı amaçlara ne denli ulaşabiliyorsa, o kadar etkindir.
İlk örgüt kuramları, etkinliği belirlemeye yetecek ölçütler olarak;”kârın en yüksek haddine çıkartılması”,”yüksek verimlilik” ve “tatmin edici ve ekonomik bir hizmet sağlanması”nı saymışlardır. Schein’e göre, örgütsel etkinlik, örgütün hayatta kalabilme, ve kendini çevresindeki değişikliklere uydurabilme derecesidir.Yuchtman ve Seashore da örgütsel etkinliği, örgütün kaynak tedarikinde çevresel koşulları en iyi biçimde değerlendirme yeteneği olarak tanımlamaktadır.
Burada etkinlik ve verimlilik kavramlarına değinmek yararlı olacaktır. Çoğunlukla etkinlik ve verimlilik kavramları birbirleriyle eş anlamlı kullanılmaktadır. Verimlilik daha çok teknik bir durumu vurgular. Verimlilik çok genel anlamıyla, çıktı/girdi olarak tanımlanmaktadır. En az kaynak (maliyet) ile en çok çıktıyı (kazancı) elde etmek biçiminde de ifade edilebilir. Etkinlik; doğru işleri yapmaktır.(doing the right things), verimlilik ise, işleri doğru yapmaktır.(doinğ things right) görev(missions), amaç (goals) ve hedeflere(objectives) kıt kaynakları en iyi biçimde kullanarak ulaşma derecesini belirtir.
1950’li yıllarda örgütsel etkinlik yaklaşımları oldukça basittir. Bu dönemde etkinlik, bir örgütün kendi amaçlarını anlama derecesi olarak tanımlanmıştır.(ETZİONİ,1964,8) Bir örgütün en önemli amacı hayatta kalmaktır. Hayatta kalmak, “ölmek ya da yaşamak” olgusudur.Bazı örgütler için ise(Devlet kuruluşları ve büyük holdingler gibi) pratikte ölüm asla gerçekleşmez. Bunlara, “iyi bir iş yapıyorlar mı?” diye bakılır.
1960’ların sonları ile 1970’in ilk yarılarında ise, örgütsel etkinlik çalışmalarında bir çoğalma görülmüştür. Bu çalışmaların tümünü 30 farklı kriterde toplamak olasıdır. Bu kriterler, kuşkusuz, örgütsel etkinliği ölçmede yardımcı olacaktır. Söz konusu kriterler aşağıda gösterilmiştir:
1-Toplam Verimlilik, 2- Prodüktivite, 3-Kâr, 4-Nitelik, 5-İş Kazaları, 6-Büyüme, 7-Aşırı Devamsızlık, 8-İşten Çıkma, Değişme Oranı, 9-İş Tatmini,10-Motivasyon, 11-Gönül Gücü, 12-Denetim, 13-Çatışma-Bağlılık, 14-Esneklik-Uyum, 15-Planlama ve Amaçları Belirleme,16-Amaç Birliği, 17-Örgütsel Amaçların Belirlenmesi, 18-Rol ve Normların Uygunluğu, 19- Yöneticilerin Kişiler Arası İlişkilerde Ustalığı, 20-Yöneticilerin İşteki Ustalığı, 21-Bilgi Yönetim, 22-Örgütsel İletişim, 23-Hazır Olma, 24-Çevreyi Kullanma, 25-Örgüt Dışındakilerin Değerlendirmeleri, 26-Denge, 27-İnsan Kaynaklarının Değeri, 28-Katılma ve Yetkinin Paylaşılması,29-Eğitim ve Geliştirmeye Önem Verme Derecesi, 30-Başarıya Önem Verme.
Doğaldır ki, tüm bu kriterlerin örgütsel başarım üzerindeki etkileri bulunmaktadır. Ancak bazılarının etkileri diğerlerine oranla daha fazla ve daha büyük ve daha önem arz etmektedir.Kanımıza göre, önemli olduğunu gördüğümüz ve düşündüğümüz kriterleri açıklamak yararlı olacaktır:
• Prodüktivite: Verimlilikle zaman zaman eş anlamda da kullanılan prodüktivite,belirli bir üretim ile bu üretimi elde etmek için kullanılan faktörler veya faktörlerden biri arasındaki oran olarak tanımlanmaktadır. Örgüt düzeyinde hesaplanan prodüktivitelerin yüksek çıkması, o örgütün etkin olduğunu ifade eder.
• Kâr: İşletmenin belli bir çalışma döneminde elde ettiği gelirden aynı dönem içerisinde yapılan tüm giderlerin çıkarılmasından sonra kalan artı değerdir. Bu bakımdan, ticari örgütler için bir amaç olan kâr, örgütsel etkinlik araçlarının en önemlilerinden biridir.Diğer taraftan, vakıf kuruluşları, hayır kurumları, kamuya ait hastaneler ve benzeri örgütlerin temel amacı ise kâr değildir.Bu örgütlerde sosyal amaç ön planda tutulmaktadır. Söz konusu amaçlarını gerçekleştirdikleri ölçüde bu örgütler etkin sayılacaktır.
• Nitelik: Örgütleri organları, organları da insanlar yönetmektedir. Bu bakımdan nitelik unsurundan öncelikle kastedilen insan öğesinin niteliğidir. Bu yönden nitelikli, karizmatik özelliği bulunan yöneticilerin yönettiği örgütler, toplumlarda etkin güce sahip olmaktadır.
• Büyüme: Anlam olarak sayısal bir artışı ifade eder.Üretim kapasitesinde, çalışanların sayısında, satış tutarında ya da kârda meydana gelen büyümeler bu sayısal artışın bir göstergesi olabilirler.Bu bakımdan, büyüyen ya da gelişen örgütler günümüzde etkin örgütler olarak sayılmaktadırlar.

• İş Tatmini: İnsanın, kendisinde aradığı ve almaya hakkı olduğu şeyleri iş çevresinin bütününden- iş, amirler,çalışma grubu, örgüt ve belki de genel olarak yaşam- sağlayabildiğini hissetmesidir. Bunlar elbette yaş, cinsiyet, medeni durum,zekâ, kişilik ve kariyer hedeflerine göre farklılık gösterecektir.İş tatmini, doğası gereği zihinsel olmaktan çok duygusaldır. Çoğu kez de paradan çok daha önemlidir ve mutluluk gibi tamamen kişisel bir şeydir.İş tatmini yüksek çalışanların oluşturdukları örgütlerin son derece etkin olduklarını söylemek doğru bir yaklaşım olacaktır.
• Motivasyon: İnsanları güdüleme sanatıdır ve katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte çalışmak kolay değildir. İnsanları motive edecek faktörleri bilmek zorundasınız.Para, sanılanın aksine, güçlü bir motivasyon faktörü değildir. Japonya’da yapılan bir araştırmada;motivasyon faktörlerinin sıralamasında yüksek maaş en altta,karar alma sürecinde daha fazla enformasyon ve katılım isteği ise, listenin en üstünde bulunduğu saptanmıştır. Personelin hem entelektüel hem de duygusal gereksinimlerini tatmin eden olumlu teşvikler, tehdit veya cezalandırma biçimindeki olumsuz motivasyondan daha etkilidir. Gelişmiş ülkelerden biri olan Japonya için geçerli olan bu motivasyon faktör sıralamasının, gelişmekte olan bizim gibi ülkeler için de söylemek oldukça zordur.Ülkemizde söz konusu araştırma yapılsa, yüksek maaş faktörünün, listenin en üstünde yer alacağını söylemek,kuşkusuz, doğru bir saptama olacaktır.
• İnsan Kaynaklarının Değeri: Örgütlerde farklılığı yaratan unsur insanlardır. Rekabette üstünlük sağlamanın en önemli yolunun, insan kaynağına verilen değer çerçevesinde geliştiğini anlayan örgütler, gerek üretimde ve gerekse yönetimde engin rolü olan bu öğeden en verimli biçimde yararlanabilmek için bünyelerinde “İnsan Kaynakları Yönetimi” birimlerini oluşturmaya başlamışlardır. İnsana yatırımın geleceğe yatırım olduğu gerçeğini kavrayan örgütler, bundan sonra eğitimi bir masraf olarak görmeyip, yatırım gözüyle bakmaya başlamışlardır. Bu gün, uluslar arası dev firmaların(IBM,HP, Mac Donald, Procter and Gamble gibi) kusursuz şirket olarak, büyük çapta kâr ve etkinlik sağlamalarının en önemli nedenleri arasında, insanlara(gerek çalışanlarına, gerekse müşterilerine) verdikleri değeri gösterebiliriz. Örneğin IBM’in bu konudaki görüşü şudur:”Eğer insanlarımıza saygı duyarsak, onların da kendilerine saygı duymalarına yardımcı olacağız demektir.” Sonuçta, şirket bundan kârlı çıkacaktır.
• Eğitim ve Geliştirmeye Önem Verme Derecesi: Eğitim ve geliştirme kavramları, bazen birbirlerinin yerine kullanılsa da, aslında değişik anlamları vardır. Eğitimin hedefi, bir elemanın bir işi ya da belirli görevleri yerine getirme yeteneğini yükseltmek, becerilerini geliştirmektir. Geliştirmenin hedefi ise, elemanın işini daha geniş bir örgütlenmenin bir parçası olarak görebilmesidir. Dolayısıyla eğitim geliştirmeye temel oluşturur. Eğitim ve geliştirme çabalarının amacı, çalışanların işyerinde buldukları tatmini, bireylerin verimini ve bütün olarak örgütün performansını yükseltmektir. Tüm eğitim ve geliştirme programlarının amacı, çalışanların yetenek ve becerilerini geliştirerek verimi yükseltmektir. Yapılan araştırmalar, personel eğitimli ise, verimliliğin de yüksek olacağını ortaya çıkarmıştır.
• Başarmaya Önem Verme: Örgütlerde başarıya önem verme, son derece önemli bir örgütsel etkinlik ölçütüdür. Çünkü, gerek örgüt içinde, gerekse örgüt dışında tüm yaşam başarmak, başarılı olmak amacı üzerine odaklanmıştır. Herkes başarılı olabilir, yeter ki kararlı olsun ve hayal gücünü kullansın. Zira, iş veya örgütsel yaşamda ilerleme, sadece çok çalışma ile değil, aklın da kullanılmasıyla sağlanır. Örgütler amaçlarına ulaşabilmek için,işlemlerinin her bölümünde başarıya ulaşmak zorundadırlar. Bu zorunluluk ise, başarı olgusuna önem vermekle mümkün olmaktadır.
Örgütsel Etkinlik Kriterlerinin Örgütsel Başarımdaki Rolü
Yukarda belirtilen örgütsel etkinlik kriterlerinin incelenmesinden de anlaşılacağı üzere, söz konusu kriterlerin çoğunu uygulayan örgütler; amaçlarına ulaşabilmekte yani,uzun dönemde kâr sağlamakta, üyelerine ya da topluma hizmet etmekte,tatmin sağlamakta, büyümekte ve gelişebilmektedir. Başka bir deyişle, örgütler gerçekleştirmeye çalıştıkları arzu edilen durumlara kavuşabilmektedir.
Örgütler,bilindiği üzere,amaçlarını gerçekleştirdikleri ölçüde etkin sayılırlar.Yani, amaç olarak kazanç, kaliteli yapım, yüksek üretkenlik, büyüme, verimlilik ve kâr maksimizasyonu gibi öğeleri sağlamakla, bir bakıma örgütsel başarıyı da elde etmektedirler.
Etkinlik kriterlerinin arasında gösterilen eğitim olgusunun özellikle , örgütsel başarıyla doğrudan ilişkili olduğu belirlenmiştir. Bu bağlamda örnek vermek gerekirse, ABD’de yapılan bir araştırmadan söz edebiliriz.”Amerika’nın İngiltere’deki yan şirketlerinin kârlılığı konusunda yapılan bir araştırmada şu sonuçlara ulaşılmıştır: Eğitim düzeyi yüksek yani, doktoralı yöneticilerin yönettiği şirketlerin kârlılık düzeyi, eğitim düzeyi daha düşük yöneticilerin bulunduğu şirketlerin kârlılık düzeyinden daha yüksek olduğu belirlenmiştir.
Bu satırların yazarının 1998 yılında doktora tezi için Türkiye’nin en büyük özel sektör kuruluşları arasında yaptığı araştırma sonucunda elde ettiği bulgular, yukarıdaki sonucu teyit etmektedir.Yöneticiler kariyer geliştirmeye önem verdikler ölçüde, örgütlerdeki örgütsel başarım yüksek düzeyde gerçekleşmektedir. Söz konusu araştırmada şu sonuçlara ulaşılmıştır.
• Örgütsel başarım ile örgütsel etkinlik arasındaki korelasyon r =0.6916 olarak hesaplandığından, her iki konu arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki bulunmuştur.
• Genel olarak örgütsel etkinliğin gerçekleşmesi ile kariyer geliştirme faaliyetleri arasında korelasyon katsayısı r =0.4410 olarak hesaplandığından kısmen anlamlı ve pozitif ilişki bulunmuştur.
• Örgüt yöneticilerine, şimdiki görevlerini üstlenmeden önce bir eğitim programına öğrenici veya dinleyici olarak katıldıysanız kariyerinizde ne ölçüde yarar sağladınız sorulmuş, yanıt verenlerin % 87.8’si söz konusu eğitim programlarına katılmalarının oldukça ve çok yararlı olduğunu belirtmiş, % 12.2’si de az yarar sağladığını ifade etmiştir.
• Örgüt yöneticilerine şimdiki görevlerine getirildikten sonra bir eğitim programına öğrenici veya dinleyici olarak katıldıysanız kariyerinizde ne ölçüde yarar sağladıkları sorulmuş, yanıt verenlerin % 80’i yarar sağladığını, %20’si az yarar sağladığını belirtmiştir.
• Ankette yöneticilere, çağımızda hizmet öncesi ve hizmet içi eğitim sürecinden geçmemiş bir yöneticinin tam olarak kendi kendine yeteneklerini geliştirerek kariyerinde başarı sağlayabileceğini ne ölçüde düşünüyorsunuz sorusu sorulmuş, yanıt veren yöneticilerin % 80’i, eğitim faaliyetlerini yöneticilerin başarıları için gerekli görmekte, söz konusu eğitim sürecinden geçmemiş yöneticilerin örgütlerini başarıya, etkinliğe ulaştıracaklarına ihtimal vermemektedirler.
• Örgüt yöneticilerin tahsil durumlarına göre dağılımları şöyle bulunmuştur: % 3.2, Ön Lisans mezunu, % 53.8 Lisans mezunu, % 37.6 Yüksek lisans mezunu, %5.4 Doktora yapmış. Oranların incelenmesinden anlaşılacağı üzere,ankete yanıt veren örgüt yöneticilerin yaklaşık % 97’sine yakın bir bölümü üniversite ve üstü eğitim almış oldukları, bu oranın % 43’ünün yüksek lisans ve doktoralı olduğu görülmekte, üniversite tahsili görmemiş yöneticilerin oranı ise % 3.2 gibi çok düşük bir oranda kalmaktadır.Bu sonuçlar bize , örgütlerin sahip veya üst yönetimlerinin,artık örgütlerinin yönetim ve idari kademelerine daha eğitimli yöneticileri getirmeğe başladıklarını göstermektedir.Bu bulgular bize,artık ülkemizde de eğitime değer verildiğini, şirketlerin yönetimlerinin daha eğitimli kimselere teslim edildiğini göstermektedir.
Etkinlik kriterleri arasında sayılan “çevreyi kullanma” kriteri ile ilgili bir örnek de verebiliriz. Birkaç senedir basın ve medyadan da takip ettiğimize göre, Bergama-Ovacık köylüleri,topraklarında siyanür yöntemi ile altın çıkarılmasının çevre, doğa ve toprağı kirlettiğini, keza insan sağlığına zarar verdiğini ileri sürerek söz konusu işlemi yapan yabancı şirket ve buna izin veren yetkililer aleyhine çeşitli protestolar, eylemler yaparak uzun bir süre toplumun dikkatini bu konu üzerine toplamış, üretimi zaman zaman durdurarak şirketin (örgütün) başarıya ulaşmasını engellemiştir.Bu konuda güncel bir örnek THY’den verilebilir.Bilindiği gibi, Diyarbakır’da bir THY uçağı sis yüzünden düşmüş ve 75 kişinin ölümüne ve 5 kişinin yaralanmasına neden olmuştu.Halbuki, THY her türlü hava koşullarında inişi sağlayan ILS cihazını sözü edilen hava alanında bulundursaydı ve insan kaynağına değer vererek, daha eğitimli ve deneyimli pilot kullansaydı, kuvvetli bir olasılıkla söz konusu kaza meydana gelmeyecekti.Kazanın hemen ardından THY’nin Borsa’daki hisseleri değer kaybetmeğe başlamıştır.Demek ki,iş kazaları, çevre,insan kaynağı ve teknoloji gibi etkinlik kriterlerine önem vermeyen ve sosyal sorumluluğu gereği üzerine düşen yükümlülüklerini yerine getirmeyen ya da getiremeyen örgütlerin, amaçlarına ulaşamayacaklarını ve de başarıyı yakalayamayacaklarını söylemek, doğru bir saptama olacaktır.

KAYNAKÇA
ALPUGAN, Oktay/ DEMİR, M.Hulusi/ OKTAY, Mete/ ÜNER, Nurel: İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, 3. Basım, İşletme Ekonomisi Dizisi: 30, Yayın No: 393, İstanbul Eylül/1993
AKALIN, Mete Murat: “Kamu İktisadi Teşebbüslerinde Örgütsel Etkinlik ve Toprak Mahsulleri Ofisi Genel Müdürlüğü’nde Bir Uygulama, Yayınlanmamış Master Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,1992.
ALDEMİR, M.Ceyhan: Örgütler ve Yönetimi, Makro Bir Yaklaşım, İzmir,1985.
AYTAÇ, Serpil : Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi, Sorunları, 1. Baskı, Yöneticinin Kitaplığı: 2, İstanbul, Aralık/1997.
EVANS, David/ MİSM, Meim : Supervisory Management Principles and Practise, Third Edition, Cassel Educational Ltd. London, United Kingdom, 1992.
DİCLE, Atilla : Örgütsel Verimlilik ve Etkinlik, Türkiye ve Ortadoğu, Amme İdare Enstitüsü Yayını, Ankara,1976
DRUCKER, Peter F. Yönetim, Çev: Fatoş BİLKER, Ortadoğu Teknik Üniversitesi Yayınları, Ankara,1995.
DRUCKER, Peter F. The Effective Executive Pan Books Ltd. London, United Kingdom, 1967
DUYGULU, Ercan :Kariyer Geliştirme ile Örgütsel Başarım İlişkisi, Yayınlanmamış Doktora tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 1998.
HAGEMAN, Gisela : Motivasyon El Kitabı, 1. Baskı, Bireysel Yatırım Dizisi: 8, İstanbul, 1995.
HALİS, Muhsin : “Örgütsel İletişime İlişkin Bir Değerleme”, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler, Erciyes Üniversitesi Yayını, Nevşehir, 2000.
PALMER, Margaret/WINTERS, Kenneth t. : İnsan Kaynakları, 1. Baskı, Kişisel Gelişim ve Yönetim Dizisi No:2, İstanbul, 1993.
PERROW, Charles : Organizational Analysis: A Sociological View, Wadworth Publishing Company Inc., California, USA, 1970.
PETERS, Thomas J./WATERMAN Jr. Robert H. :Yönetme ve Yükselme Sanatı “Mükemmeli Arayış”, 2. Basım, Çev: Selami SARGUT, Altın Kitaplar Yayınevi, İstanbul, Kasım/1995.
SAYYAN, Sevil : “Career Planning in Organization”,Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1992..
SCHEİN, Edgar H. : Örgüt Psikolojisi, Çev: Mustafa TOSUN, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları Yayın No:173, Ankara, 1978.
ŞİŞMAN, Feza :”Yöneticimizin Değişen Profili”, Power Aylık Ekonomi Dergisi, Sayı.5, Yıl: 3, Nisan/1997.
WERNER, Isabel : Liderlik ve Yönetim, 1. Baskı, Çev: Vedat ÜNER, Yönetim Dizisi No:1, İstanbul, 1993.
TEMPLETON, Charles : Başarı, Hayatta İlerleme Sanatında Ustalaşma, Çev:Hakan PEKİNER, Form Yayınları, No:25,İstanbul, 1993.

Örgütsel değişim

0

BEĞENDİM

ABONE OL

News