Stratejik Yönetim Modelleri

0

BEĞENDİM

ABONE OL

News

0

Stratejik Yönetim Modelleri

Doç. Dr. Kutlu MERİH
EYLEM Stratejik Analiz Uzmanı

GİRİŞ
Niçin bazı kuruluşlar başarılı olurlar sektörlerinde güçlü ve etkileyici bir konuma gelirler ve Niçin diğerleri bunu sağlayamaz? niçin Hewlwtt-Packard, Toyota, Microsoft, Arçelik, Netaş gibi kuruluşlar her yıl karlarını arttırarak güçlü bir görünüm verirken Chrysler, Sears, NCR, Digital, Lotus, Apple gibi kuruluşlar başarılı olamaz ve durumlarını koruyamazlar. Pazar ekonomisinin fırtınalarından ve dalgalarından firmaları koruyan yönetim becerileri nelerdir? Nelerden firmalar kendi iradeleri ile sakınabilirler ve neleri bir fırsat olarak değerlendirebilirler? İşte bu tür soruların cevaplarını araştırmak ve bir durum tesbiti yapmak bir STRATEJİK YÖNETİM perspektifini ve görüş açısını gündeme getirmektedir.
Kararların Stratejik Nitelikleri

Stratejik Yönetim 2000 li yıllara girişte dünya ekonomik sisteminin politik, sosyal ve teknolojik nedenlerle kontrol dışı bir hızla değişen girdaplı bir ortama girmesi nedeni ile hızla gelişen bir inceleme alanı haline gelmiştir. Bu inceleme alanı işletmeleri sosyo-teknik bir ortamda hareket eden bir bütün olarak ele alır ve niye bazı firmaların beklenmedik bir gelişme ve güçlenme sürecine girerken, güçlü gibi görünen diğerlerinin sorunlar yaşadığını ve yaşam kavgası verdiğini inceler. Stratejik yönetim özgün yaklaşımı stratejik karar vernme sürecine öncelik tanımasıdır. Diğer karar süreçlerinden farklı olarak stratejik kararlar uzun dönemleri kapsarlar, sonuçları risklidir ve işletmenin tümünü ilgilendirler. Bunların üç temel özelliği aşağıdaki gibi verilebilir.

1. Enderlik : Strartejik kararlar bir dönemde verilir ve uzun bir dönemde yeni bir stratejik karara kadar değişmezler.

2. Evrensellik : Stratejik karalar kuruluşun bütün kaynaklarının ve bütün enerjisinin verilen karar doğrultusunda harekete geçirilmesini gerektirir.

3. Belirleyicilik : Stratejik kararlar kendilerinden sonra verilecek bütün kararların ve davranışların tipini ve doğrultusunu belirlerler

Stratejik karaların bu üç özelliği nedeniyle sonuçlar yüksek riskler taşırlar.

Stratejik Üstünlük Kuralları

Rekabetçi koşulların zorlaştığı günümüz işletmecilik dünyasında rekabet kabiliyet ve güçlerinin nasıl oluşturulacağı ve nasıl etkin kullanılabileceği özel bir önem taşımaktadır. Mc DONALD’S ın başarılarını sürdürebilmesi için her gün müşterilerine, titizlik ve hijyen ortamında üretilmiş ve tamamane biribirinin aynı milyonlarca hamburgeri etkiyeci ve dost bir ortamda sunabilmesi yetmemektedir. Amerika, Türkiye, Fransa, Pakistan, Japonya, Rusya, Güney Afrikadaki müşterilerinin damak zevki farklarına uyum gösterebilmesi, Rusyadaki tedarik zinciri sorunlarını çözebilmesi, İngilterede ‘Deli Dana’ salgını sorununu aşması, Diğer hamburger zincirlerinin rekabeti ile başa çıkabilmesi, çevrecilerin baskılarına direnebilmesi ve sürekli yeni cazip ürünler yaratabilmesi gerekmektedir. Bir işletme kısa dönemde etkinliği (efficiency) sağlarkan, uzun dönemde etkililiği (effectiveness) gözden kaçırmamalıdır.

SEARS firmasının stratejik çıkmazı
SEARS , ROEBUCK CO. II. Dünya Savaşı sonrasında stratejik bir karar vererek, çok başarılı ve karlı olan katalog satışlarını perakendeci dükkanlarına da genişletmek üzere verdiği stratejik karar bir çok karlı yıl yaşamalarına olanak sağladı. Benzer olarak 1980 lerin başında firma, faaliyetlerini finans sektörüne de genişletmeye karar vererek bazı finansal kuruluşları satın aldı. Finansal birimlerin başarılarının yöneticilerin dikkatlerini dağıtması nedeniyle karlı olan perakendeci satışlar hızla düşmeye başladı. 1993 yılında hisse sahiplerinin yoğun baskısı ile firma finansal kuruluşlarını elden çıkarma kararı aldı. Bunun stratejik anlamı, firmanın ölüm kalım kararını perakendici birimlerine güvenerek sürdürme doğrultusunda aldığı idi. Firma bu çerçevede (1) kadın müşterileri ile daha fazla ilgilenerek hazır giyim alternatifleri sunma ve zarar eden katalog faaliyetlerini durdurma, (2) 34,000 part-time ve 16,000 full-time çalışanını işten çıkarma, (3) yeni fikirler üretmeleri için yeni elemanları işe alma, (4) dükkanların yenilenmesi için 4 Milyar USD harcama, (5) hizmetlerin gelişmesi için hizmet elemanlarını eğitim programlarına sokma ve (6) müşterilerinin uzun süredir şikayetçi olduğu bu konularda gelişme sağladıklarını müşterilerine duyurma kampanyalarına başlama doğrultusunda kararlar aldılar ve bunları uygulamaya geçirdiler. Sektör analistleri firmanın bu karar ve uygulamalarının firmanın geleceğini kurtarmakta yeterli olacağı konusunda kuşkularını belirttiler. Buna karşılık hepsi bunların riskli fakat denemeye değer cesaetli karalar olduğunda fikir birliği etti.

Buradan hemen aşağıdaki sonuçları çıkartabiliriz.

Strateji sonuçları etkili ve riskli olabilen seçimlerdir. Bireyler ve işletmeler ortamın kararlı olduğu, çevre koşullarının hızla değişmediği, rekabetin yoğun olmadığı durumlarda ayakta kalabilir ve başarıya da ulaşabilirler. Günümüzde ise kamu veya özel hiçbir sektör ve organizasyon için bu durum söz konusu değildir. Buna göre strateji ve stratejik yönetim girdaplı bir sel akışına kapılmış olan günümüz kuruluşlarının en az zarar görerek hedeflerine ulaşmasını sağlayacak bütün kural ve yaklaşımladır. Bunu gerçekleştirebilmek için strateji üretme durumunda olanların aşağıdaki koşulları sağlamaları gerekmektedir.

Rekabetçi süreçlerin yapı ve kosulları konusunda yoğun bilgi ve deneyim sahibi olmak.
Bu bilgiyi yaşanan olaylarla bütünleştirebilmek ve neden sonuç ilişkilerini kavrayabilmek.
Alternatif davranış biçimlerini oluşturabilecek hayal gücüne sahip olmak ve sonuçları düşünsel olarak oluşturup analiz edebilmek.
Güncel ihtiyaçları aşan kaynaklara sahip olmak ve bunları stratejik hedeflere ulaşabilmek için yatırıma dönüştürebilmek.
Burada düşünce gücünün ve vizyonun stratejik süreçlerde önemli bir rol oynayacağı görülebilmektedir.

Bu çalışmanın tamamında ontolojik yaklaşımı geliştireceğimiz için burada bilimsel işletmeciliğin geleneksel yaklaşımlarını değerlendirmek uygun olacaktır. Stratejik Yönetim düşüncesinin evriminde bazı yaklaşımlar ve bunları eleştiren karşı yaklaşımlar gözlenmektedir. Bu yaklaşımlar esas olarak;

Bir rasyonel planlama süreci olarak strateji (Alfred CHANDLER)
Durumsallığın gereği olarak doğaçlama (emergent) strateji (Henry MINTZBERG ve James WATERS)
Atılım kaldıracı (stretch and leverage) olarak strateji (Gary HAMEL ve C.K. PRAHALAD)
Alternatif seçimleme (Trade-Off) olarak strateji (Michael PORTER)
Kaynak kullanımına dönük strateji (Robert W. GRANT)
Çevreye bağımlılık (context dependency) olarak strateji (Sumantra GOSHAL)
Kontrol enformatiği paradigması olarak strateji (bu çalışmanın tezi)
Bu modelller esas olarak birbirini reddeden ve eleştiren alteratifler değil bir diğerinin eksik bıraktığı noktaları tamamlayan ve sinerjik bir anlayış sağlayan yaklaşımlar olarak düşünülebilir.

Rasyonel ve Analitik Planlama Olarak Strateji (Alfred CHANDLER)

İşletme biliminde 1960 larda yapılan yaklaşımlarda (CHANDLER) strateji yine işletme politikaları mantığı çerçevesinde savaşçı görünümü yumuşatılmış olarak anlaşılmakta ve ,

“işletmenin uzun dönemli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve bu sonuca ulaşabilmek için işletme kaynaklarının harekete geçirilmesi”

veya bir başka şekilde ,

“işletmenin temel amaçlarına ulaşabilmesi için belirgin, kavrayıcı ve bütünsel bir plan.”

olarak tanımlanmaktadır. Buna göre Chandler yaklaşımında strateji öncelikle bir rasyonel analitik planlama ve uygulama sürecidir.

Yapı ve Strateji Arasındaki İlişki

CHANDLER çalışmasında örgütlerdeki yapısal değişimin zorunlu bir strateji değişimine yol açacağını ve tersine stratejideki bir değişimin bununla uyumlu bir yapısal değişim gerektireceğini vurgulamıştır. Yapısal değişimin örgütsel büyüme, karmaşıkklaşma ve kontrol sorunları ile ilişkili olacağı açıktır. Bize göre yapının kendisi stratejik bir tercihi yansıtmaktadır. Etkinlik yaklaşımlarına göre yapılarda zorunlu değişiklikler yapmak her zaman stratejik değişim anlamına gelmeyebilecektir.

1960 larda Amerikan işletmecilik kuramcılaıının stratejiye rasyonel ve pragmatik bir süreç olarak baktıkları açıktır. Bu yaklaşım işletmeciliği bir mühendis olarak algılamanın gelenek olduğu TAYLORİSM ile tutarlıdır. Buna geleneksel yaklaşım diyebiliriz. Gerçekte ise stratejik yönetimin işletmecilikte de, askerlikteki risk ve duygu yüklü anlamını taşıyacağını bekleyebiliriz. Tanımlanmış veya planlanmış olsun veya olmasın stratejik bir yönetim, işletmeyi bulunduğu konumdan başka bir konuma taşıyacak riskle yüklü ve belirsizlik taşıyan bir süreçtir. Bu süreçte işletme ya kendini ya da rakiplerini olumsuz olarak etkileyecek ve sektörel uzay-mekanda konumunu değiştirmeye çalışacaktır. Bir işletmenin kuruluşu bir takım kaynakların ve kariyerlerin riske edilmesi ile gerçekleşir. Ayrıca bir sektördeki yeni bir kuruluş, sektörde daha önce var olan kuruluşlar için bir tehdit oluşturmaktadır. Bu nedenle stratejik yönetim işletmelerin kuruluşu ile doğal olarak başlar ve evrimi ile sürekli olarak uygulanır.

1980 lerde Amerikan işletmeciliği, Japon işletmeciliğinin dünya pazarlarını kaplaması ile her zaman rahatlıkla iş yapabildikleri pazarları kaybederek ve kendi iç pazarlarında en övündükleri sektörlerde yenilgiler yaşayarak gerçek rekabetin acıtıcı yönüyle karşılaştı. Burada Amerikalıların varsayımı, üretim ve yönetimin evrensel tekniklerinin Amerikalılar tarafından geliştirildiği ve Japonların veya herhangi bir ülkenin Amerikan üretim ve işletmecilik tekniklerini kullanarak Amerika için tehlike oluşturamıyacağı idi. Japonlar buna karşılık üretim ve yönetimin temel postülalarını değiştirdiler. Rekabet kalitenin üretilmesine değil kalitenin tamımlanmasına ve bu tanımların tüketici tarafından benimsenmesine kaydı. Buna göre rekabet bir topyekün savaştı ve savaşlar günlük sorunlara pratik çözümler bularak kazanılamıyordu. Rekabet savaşında ayakta kalabilenler ancak savaşın kural ve koşullarını iyi kavrayanlar, fırsat ve tehditleri önceden görebilenler, kendilerinin ve rakiplerinin güçlerini ve zaaflarını gerçekçi bir şekilde değerlendirererek bunun gereğini yapabilenler oluyordu.

Durumsallığın gereği olarak doğaçlama (emergent) strateji (Henry MINTZBERG ve James WATERS)

Stratejinin rasyonel ve pragmatik geleneksel tanımı yakın bir geçmişte ciddi eleştiriler aldı.Mc GILL üniversitesinden Henry MINTZBERG, işletme stratejilerinin her zaman rasyonel ve planlanmış bir şekilde ortaya çıkmadığını ve bir çok durumda değişen koşullarda oluşan tehditlere ve fırsatlara bir reaksiyon olarak ortaya çıktığını örneklerle ileri sürdü. MINTZBERG e göre strateji işletmelerin ne yapmayı planladıkları değil (deliberate), gerçekte ne yaptıkları (emergent) idi. Bu anlayışa dayanarak MINTZBERG stratejiyi;

“Bir karar ve eylem süreci içinde oluşan bir şema”

olarak tanımladı. Bu şema planlanmış (deliberate) eylemlerin veya planlanmamış (emergent) doğaçlama eylemlerin bir sonucu olarak oluşabilmekteydi.

HONDA MOTOSİKLETLERİNİN AMERİKAN PAZARINA GİRİŞİ

1959 yılında bir HONDA yönetici gurubu, bir temsilcilik açmak için Los Angeles’e geldiklerinde akıllarında olan, Amerikan meraklılarına 250cc ve 305cc kapasiteli motorlarını satmak idi. Japonya’da büyük sükse yapmış olan 50cc mobiletleri hiç düşünmüyorlardı. Sezgileri onlara,Her şeyi büyük ve konforlu seven Amerikalıların minyatür motorlarla ilgilenmeyeceğini söylüyordu.

Buna karşılık 250cc ve 305cc modellerin satışları çok sönük kaldı ve satılanlar da mekanik sorunlarla baş ağrıttılar. Honda nın stratejisi çökecek gibi görünüyordu. Bu arada Japon yöneticilerin Los Angeles te 50cc motorları ile dolaşması oldukça ilgi uyandırdı. Bir gün katalogla satış firması Sears & Roebuck tan bir çağrı aldılar.

Sears bu motorları henüz motor meraklısı olmamış ve tercihleri oluşmamış geniş bir pazara satmak istiyordu. Honda yöneticileri 50cc motorları satışa sunmaya oldukça tereddüt ettiler. Bu şekilde ciddi kullanıcıları soğutarak, Honda’ nın oyuncak motorlar sattığı inancına varmalarını istemiyorlardı. Gerçekte 250cc ve 305cc motorların satışında bu duruma çoktan düşmüşlerdi.

Bundan sonrası İşletmecilik tarihine geçti. Honda hiç aklında olmayan, daha önce hiç motor kullanmamış kişilerden oluşan, daha önce hiç dokunulmamış dev bir pazara isteksiz bir giriş yaptı. Bundan Başka geleneksel motor bayileri yerine, daha önce hiç denemedikleri bir toptancı kanalını keşfettiler. Bu uygulamanın sonunda, 1964 yılı içinde Amerika da satılan her iki motordan biri Honda idi.

Honda’nın başarısının geleneksel yorumu, bu firmanın dahiyane bir strateji ile B.D. in motor sektörüne yeni bir tanım getirdiği idi. Gerçekte ise Honda’nın planlanmış stratejisi nerede ise bir felaket idi. Başarıyı getiren strateji planlanan değil, fakat beklenmedik gelişmelere gösterilen akıllı bir uyumun sonucu idi. Burada Japon işletmeciliğine tanınacak prim, oluşan duruma uymakta gösterdikleri çeviklik ve bunu uygulamakta gösterdikleri enerji idi.

Honda örneğinin tanımladığı olgu, stratejilerin en garip durumlarda ortaya çıkabileceğini ve bunu yaşayan insanların öğrenme kapasiteleri ve bu stratejiyi destekleyecek kaynakları olması durumunda eylem dönüşebileceğinin anlaşılmasıdır.

MINTZBERG ve WATERS çalışmalarında stratejileri istenen (delibarate) ve elde edilen (emergent) olmak üzere aşağıdaki gibi sınıflandırmaktadır.

STRATEJİ
ÖZELLİKLERİ

Planlı Startejiler formel planlar yardımı ile oluşur: Burada iyi tanımlanmış istekler ve beklentiler merkez yönetim tarafında formüle edilmiştir. Bunlar formel kontrol prosedürleri ile uygulamaya geçirilir. Kararlı ve tahmin edilebilir ortamlarda stratejiler planlı olabilir.
Girişimsel Stratejiler girişimci bir liderin vizyonuna ve bireysel sezgi yeteneklerine bağlı olarak oluşur: Bir liderin kontrolünde belirli bir nişde tutunmuş örgütlerde stratejiler lidere bağlı olarak oluşmaktadır. Stratejiler kısmen planlı ve genelde doğaçlamadır.
İdeolojik Stratejiler bütün uygulama birimlerinin ortaklaşa vizyonlarından, inançlarından ve değerlerinden kaynaklanarak oluşur: Kontrol informal kültürel kontrol mekanizması ve kültürleştirme ile sağlanır. kuruluş çevre değişimlerine karşı proaktif bir tavır içindedir ve stratejiler oldukça planlıdır.
Şemsiye Stratejiler kısıtlardan kaynaklanarak oluşur: Örgütsel davranışları kısıtlama kapasitesinde olan liderlik, karmaşıklık ve belirsizlik ortamlarında ulaşılacak hedefleri ve sınırları belirlerler. Straejiler kısmen planlı kısmen de doğaçlamadır.
Süreç Stratejiler bir süreç içinde oluşur: Liderler stratejinin süreç yönleri ile ilgilenir ve içerik sorunlarını uygulamacılara bırakırlar. Stratejiler kısmen planlı kısmen doğaçlamadır.
İlişkisiz Stratejiler uygulama blokları içinde oluşur. Bunlar kuruluşun diğer parçaları ile gevşek bir ilişki içindedir ve bazen kuruluş amaçları ile ters düşebilirler. Stratejiler uygulayıclar açısından planlı olsa bile örgüt açısından doğaçlamadır.
Uzlaşma Stratejiler uygulamacı aktörlerin görüşlerinin yakınlaşması ve birbirlerine uyarlanmasından kaynaklanır. Bu merkez yönetimin strateji oluşturmada gevşek davrandığı durumlarda ortaya çıkar ve stratejiler genelde doğaçlamadır.
Zorlanmış Stratejiler çevre değişimlerinin zorlaması ile oluşur. Çevre kuruluşa ya doğrudan mevzuat veya teknolojik standartlar ile strateji zorunlar veya hızlı değişimler stratejik pozisyon almayı zorunlu hale getirir. bu durumda stratejiler doğal olarak doğaçlamadır kuruluş bunları planlı hale getirebilir.

MINTZBERG gerçek hayat uygulamalarında stratejilerin genelde yukarda verilenlerin bir bileşimi şeklinde ortaya çıkacağını vurgulamaktadır.

Atılım kaldıracı (stretch and leverage) olarak strateji (Gary HAMEL ve C.K. PRAHALAD)

Bazı insanlar bazı hastalıklara yakalanırken diğerlerinin yakalanmayışı bir açıklama gerektirmektedir. Tıptaki araştırmalar bu açıklamayı genetik miras olarak belirlemektedir. Genetik olarak insanlar bazı hastalıklara dirençli iken diğerlerine duyarlı olabilmektedir. İşletme yöneticiliği de belirli semantik miraslar çerçevesinde oluşmaktadır. Firmaların kendilerini ve çevrelerindeki gelişmeleri nasıl algılayacakları sahip oldukları semantik çerçeveye bağımlıdır. Bu çerçeve ise belirli kültürler ve işletmecilik okulları tarafında oluşturulmakta ve rakiplerin ortamı ve rekabeti algılayışları bir yeknesaklık göstermektedir.

Buna göre GM e karşı FORD, PHILIPS e karşı THOMSON, PAN AM a karşı BRITISH AIRWAYS rekabeti benzer kurallar çerçevesinde yaşamaktadır. Fakat bu oyuna TOYOTA, SONY, SINGAPUR AIRWAYS girdiği zaman kuralların hiç de bilinenler olmadığı ortaya çıkmaktadır. Global rekabet oyunun kurallarını yeniden tanımlamayı ve yeni stratejiler oluşturmayı gerektirmektedir. Kafa-kafaya rekabet bilinen bir deyimdir fakat global rekabet ürüne-karşı ürün, firmaya-karşı firma ve ticaret bloğuna-karşı blok savaşı değil anlayışa-karşı anlayış, paradigmaya-karşı paradigma savaşıdır.

Burada strateji nedir? sorusuna verilecek cevap önem taşımaktadır. Batı firmalarının geleneğinde bu cevap üç boyut taşımaktadır; Birincisi firmanın çevre değişimine göstereceği uyum, ikincisi firma kaynaklarının alternatif fırsatları değerlndirmek için dağıtımı ve üçüncüsü sabırla beklenmesi gereken bir uzun-dönem hedefidi. Stratejik olmak buna göre bir uzun dönem görüşe sahip olmak, kaynakları stratejik hedeflere yönlendirmek ve uzun dönem kazanç için oyuna erken girebilmektir.

Bu strateji şemasına yanlış denilemez ancak dengesizidr. Her firma muhakkak izleyeceği fırsatlar ile kaynakları arasında bir uyum sağlamak durumundadır. Kaynak tahsisi stratejik bir görevdir ve sonuçlarının risk taşıdığı herkesce bilinir. Bu riskin minimum olması için kaynaklar ve hedefler arasında bir uyum olması gerekir. Bu uyum bir uyum (fit) stratejisi ile sağlanacaktır. Gerçek hayattaki çarpıcı başarıların ise uyumun sağlandığı değil uyumsuzluğun stratejik becerilerle kapatıldığı ve kaynakların genleştirildiği (stretch) durumlarında ortaya çıktığını göstermektedir. Kaynakların stratejik genleştirilmesi de bunların stratejik tahsisi kadar önemli bir süreçtir.

Strateji Olanakların Genleştirilmesidir (stretch)

Bu modeli açıklayabilmek için aynı sektörde yer alan iki firmayı ele alalım. Sektörün lideri olan ALFA firması her çeşit kaynağı biriktirmiş durumdadır- yetenkli ve becerili işgücü, teknik uzmanlık, dağıtım kanllarına hakimiyet, marka imajı, pozitif fon akışı v.s. Bu firma stratejik bulduğu her hedefe yöneltecek kaynaklara sahiptir. Büyüme hedefleri ise sektörün büyüme oranı ve özsermaye başına gelir durumu ile uyumludur. ALFA nın yöneticileri daha değişik bir gelişmeyi istememekte, “Zaten bir numara iseniz, buradan nereye gidebilirsiniz?” şeklinde düşünmektedirler”

BETA firması sektöre sonradan girmiş bir rakiptir. ALFA ya göre çok ufaktır ve az sayıda insan, yetersi bir kapital, mütevazi imkanlar ve düşük bir AR-GE bütçesi ile çalışma durumundadır. Buna karşılık vizyonları ve beklentileri kaynaklarının çok ötesindedir. BETA yöneticileri ALFA yı bir no. durumundan düşürebilmek için mümkün olan her stratejiyi gözden geçirmektedirler. Bunun için ALFA dan hızl büyümeleri gerektiğini, dünya çapında bir marka imajı yaratmaları gerektiğini, her önemli pazarda pozisyon almaları gerektiğini bilmektedirler. BETA nın hedefleri ile kaynakları arasındaki uyumsuzluk, işletme bilimine göre bir yönetim çılgınlığı değilse bile bir fizibilite sorunudur.

Şimdi ALFA nın kaynak bolluğunun ve BETA nın hırsının iki kuruluşun rekabetçi stratejilerinin oluşumunu ve kaynak yönetimlerini nasıl etkileyeceğini yakından inceleyelim. ALFA nın yöneticileri küçük rakiplerinin bütün stratejşlerini karşılayabilecek imkanlara sahip olduklarını düşünmektedirler. Küçük rakiplerini bütün çatışmalarda alt edeceklerinden hiç kuşku duymamaktadırlar. Stratejik mantıkları siper savaşı tekniklerine dayanmaktadır- “cephanesi önce biten savaşı kaybeder”. Kaba kuvvet taktikleri uygulamak için yeterli kaynakları bulunmaktadır.

BETA buna karşılık gerilla taktikleri uygulayacak ve rakibinin gelenekçi kaba kuvvet yaklaşımının boşluklarından yararlanmayı düşünecektir. Yapacağı şey rakibinin güçlü olduğu ve iyi savunduğu pazar bölümlerinden uzak durarak iyi savunulmamış pazar nişleri aramaktır. Enerjilerini katma değeri yüksek ve pazarlama kolaylığına sahip ürünlerin geliştirilmesine harcayacaklar ve lojistik olarak etkin yalın üretim tekniklerine yöneleceklerdir.

BETA nın kaynakları ile amaçları arasındaki tutarsızlık onları bir tür enerjilendirmekte ve daha yüksek başarı motivasyonu sağlamaktadır. Burada küçük olmak bir avantaj, büyük olmak ise bir kusur değildir. BETA yöneticileri isteklerini enerji veren bir kaynak gibi değerlendirirken ALFA yöneticileri düşünce ve duygu olarak kaynakları ile ters orantılı bir istek içindedirler.

Kısıtlı kaynaklar büyüme için bir engel teşkil etseydi GM, PHILIPS ve IBM kendilerini HONDA, SONY ve COMPAQ karşısında savunma durumunda bulmazlardı. COMPAQ ın üniversite çevrelerinde bir efsane olan DIGITAL (DEC) firmasını satın alarak tarihe gömmesi yukardaki modelin somut bir örneğidir. Bu tür örnek olayları ilerde daha ayrıntılar ile inceleyeceğiz.

Genleştirme (stretch) stratejileri cepheden hücüm yerine çevirme, kuşatma ve baskın stratejileri olarak düşünülebilir. Türkeyede IBM ile bankacılık sektöründe rekabet etmek bir cinnet sayılabilir. IBM bankacılık sektöründe tartışılamaz bir birikim ve portföy sahibidir. Buna karşılık aynı şeyi otel ve özellikle hastane sektörlerinde söyleyemeyiz. IBM bu sektörlerde imajını zedeleyecek ölçüde zayıf ve geri kalmış durumdadır. Hastane otomasyonunda son derece ufak firmalar IBM ile başa-baş rekabet edip üstünlük sağlayabilmektedirler. Bankacılık sektöründe dikkat çekmeyen fiyat/performans oranları bu sektörlerde göze batmakta ve IBM daima bir pahalı ve yetersiz alternatif durumunda kalmaktadır.

Ufak firmaların hızlı ürün geliştirme çevrimleri, üstün becerili ve çok-fonksiyonlu takımları, az sayıda omurga-beceriler (core competencies) üzerinde uzmanlaşmaları, tedarikçiler ile yakın bir işbirliği halinde çalışmaları, rakipleri ile bile ittifaklara girebilmeleri, çalışanlarına yüksek düzeyde yönetim ve kalite sorumlulukları verebilmeleri, uzlaşmaya değer vermeleri (bütün bu özelliklere JAPON İŞLETMECİLİĞİ de denmektedir) onlara rekabet ortamlarında yüksek manevra kabiliyetleri sağlamaktadır. Japonların da bazı sektörlerdeki başarısızlıkları ve günümüzdeki bunalımları Japon işletmeciliğinde kalıcı bir sihir olmadığını da ortaya koymaktadır. Japon işletmeciliğine büyük katkısı olduğu düşünülen cemaatçı kültür ve iş disiplini özelliklerinden ziyade Amerika ile rekabet için bir genleşeme stratejisi uyguladıkları daha iyi bir açıklama sağlayabilir. Bizim kanımıza göre Japon başarısındaki en önemli faktör, inanılanın aksine Amerikalıların Amerikan işletmeciliği teknikleri uygulamadıkları ve kapasite ve kaynak üstünlüklerine güvenerek bir kaba kuvvet işletmeciliği uyguladıklarıdır. Japonların bütün başarısı , Amerikalıların herkesin gözünün içine bakarak yaptıkları işletmecilik hatalarını yapmamak olmuştur.

Kaynak Kaldıraçları :

Stratejik kaynak kaldıracı, kaynakların rasyonel olarak beklenebileceğinden daha verimli kullanılabilmesidir. HAMEL ve PRAHALAD bunun için beş temel teknik önermektedir.

1. Yığıştırma (Concentrating)

2. Biriktirme (Accumulating)

3. Tamamlama (Complementing)

4. İsraf etmeme ( Conserving)

5. Geriye Kazanma (Recovering)

Alternatif seçimleme (Trade-Off) ve Bütünleştirme (Fit) Olarak Strateji (Michael PORTER)

1980 lerin dünya ticareti koşulları ve Amerikanın yaşadığı olumsuzluklar startejiye yeni bir yaklaşım yapılmasını gerektirdi. Starteji konusunda ürtilen çok sayıda çalışmanın en önemlisi Harward okulu hocası Mihael PORTER tarfından oluşturulan modeldir. Bu modelde risk kavramı ve riski karşılamak için seçilen Trade-Off daha belirgin bir hale gelmiştir. Bu dönemde işletme politikaları yaklaşımının Startejik Yönetimine dönüşmeye başladığı söylenebilir fakat incelediğimiz son yayınlar Amerikalı kuramcıların işletme politikası semantiğinden ve müfredatından kurtulamadıklarını, stratejik yönetimi hala örgütsel profesyonel bir süreç ve bir tür danışmanlık ideolojisi olarak gördüklerini ortaya koymaktadır.

PORTER in stratejik yönetim yaklaşımlarına eleştirisi, bunların ekonomik etkinlikle stratejiyi karıştırdıkları doğrultusundadır. PORTER a göre ekonomik etkinlik (operational efficiency) gerek bir şart olduğu halde yeter bir şart değildir. Ekonomik etkinliği arrtırmaya dönük bütün yaklaşımlar (TQM, reengineering, outsorcing, partnering. v.s. ) kuruluşlarda radikal değişikliklerin yaşanmasına yol açtıkları halde, karlılığın artmasında ciddi bir katkılarının olmadığı gözlenmiştir. Araştırmalar, bu tekniklerle sağlanan ekonomik kazançların kuruluşlara kalmadığını çeşitli katılımcılar (stakeholders) tarafından emildiğini ortaya koymaktadır. Ekonomik ilerleme her zaman stratejik ilerleme anlamına gelmemektedir. Ayrıca bü tür uygulamaların yagınlaşması firmalar arasındaki ekonomik etkinlik farklarını azaltarak bunları bir ürün-etkinlik duvarına doğru sürüklemektedir. İnsan eli ve teknoloji yardımı ile ürteilen her ürünün bir etkinlik duvarı bulunmaktadır ve iyi işletmecilikle bu duvara hızla yaklaşılır.

Özet olarak ekonomik etkinlik çabaları stratejik bir pozisyon için gerek şart oldukları halde yeter şart değildir.

Japon firmaları stratejiden yoksundur (M. PORTER)

Japon firmaları 1970 lerde ve 1980 lerde ekonomik etkinlik alanında bir dünya devrimi yaratarak Toplam Kalite Yönetimi ve Sürekli Geliştirme uygulamalrını yarattılar ve öncülük ettiler. Bunun sonucunda Japon firmaları bir dönem maliyet ve kalite üstünlükleri ile belirgin bir avantajın meyvelerini topladılar. Buna karşılık araştırmalar Japon firmalarının Stratejik Yönetim anlamında bir stratejik pozisyona sahip olamadıklarını ortaya koymaktadır. Sony, Canon, Sega gibi stratejik bir pozisyona sahip görünen firmalar kural değil istisna oluşturmaktadır. Bir çok Japon firmasının sadece başarılıları taklit etmeye çalıştıkları görülmektedir. Bütün rakipler birbirlerinin ürün yelpazesini benzer koşullarda sunma durumundadır. Bir çoğunun üretim ve pazarlama fonksiyonu tasarımları hemen hemen karbon kopyasıdır.
Japon stili rekabetin sakıncaları artık belirgin bir şekilde görülmeye başlanmıştır. 1980 lerde rakipler ürün-etkinlik-sınırı’ndan çok uzaklarda çalışırken maliyet ve kalite alanında sürekli bir zafer garanti gibi görülmekteydi. Japon firmaları büyüyen bir milli ekonomide ve gelişen dünya pazarlarındaki yerlerini kolaylıkla aldılar. Çıkış dönemlerinde durdurulmalarının imkanı yok gibiydi. Fakat rakipler ürün-etkinlik açıklarını kapatmaya başladıkları zaman Japonlar kendi kurdukları bir tuzağa yakalandıklarını gördüler. Bu model şimdi kendilerini tahrip etmeye başlamıştı ve bundan kaçabilmek için Japon firmaları strateji öğrenmek durumunda idiler.

Bunu yapabilmek için güçlü kültür kalıplarını aşabilmeleri gerekmekte idi. Japonlar belirgin bir şekilde uzlaşma kültürüne sahipti ve bireyler arasındaki farklılıkları vurgulamak yerine bunları yumuşatmak için güçlü bir eğilimleri vardı. Diğer tarftan strateji katı seçimler ve tavırlar gerektirmektedir. Ayrıca Japonların müşterilerinin ifade edilen her isteğini karşılamayı gerektiren derin yerleşmiş bir servis gelenekleri bulunmaktadır. Bu gelenekle rekabet eden Japon işletmeleri giderek bulanan bir pozisyona ulaşmakta ve bütün müşterilerine, bütün hizmetler anlamı kazanmaktadırlar.

Kaynak: M. PORTER, H. TAKEUCHI araşırması STRATEGY READER içinde.

Strateji Korunabilen Bir Pozisyon Farklılığıdır

PORTER e göre bir kuruluşun rakiplerini aşması için daima savunabileceği ve koruyabileceği bir fark yaratması gerekmektedir. Firmaların yaratabilecekleri temel fark benzer ürünledeki maliyet ve fiyat farklarıdır. Bunun yaratılabilmesi için firmalar ürünün tasarımından müşteriye ulaşmasına kadar yüzlerce aktiviteyi yaratmak, uygulamak ve entegre etmek durumundadır. Ekonomik etkinlik benzer aktivitileri rakiplerden daha iyi becerebilmekten kaynaklanmaktadır. Ekonomik etkinlik, genel olarak etkinliği kapsar fakat bundan fazlası gerekmektedir. BU çerçevede benzer aktiviteleri daha iyi yapmanın yanında daha etkin aktiviteleri de oluşturmak gerekmektedir. Bu ise dah etkin teknoloji kullanmak, daha iyi sanayi mühendisliği yapmak, çalışanları daha iyi motive etmek anlamına gelebilir.

Statejik Pozisyonların Kökeni

Stratejik pozisyonlar üç temel kökten kaynaklanmaktadır. Bunlar kısmen üstüste çakışabilir.

Çeşit-kökenli pozisyonlar

Bir firma bazı ürün ve hizmetleri belirgin bir üstünlük ile üretebiliyorsa (kıyaslamalı üstünlük kuramı) stratejisini bunlar üzerinde yoğunlaştırabilir. Bu ürünleri tercih eden müşteriler paralarına karşılık daha üstün bir değer satın alabilecek ve olumlu firma imajı oluşacaktır.

İhtiyaç-kökenli pozisyonlar

Burada strateji pazarın bir bölümün hedeflemektir. Mercedes arabalarının pazarın statu sembolu arayan varlıklı ve poazisyon sahibi dilimine hitab etmesi buna bir örnektir. Buna karşılık bazı guruplar aşırı fiyata hassas olabilir veya değişen oranlarda hizmet desteğine ihtiyaç duyabilir. Gerçekte profesyonel bir yöneticinin hizmet verdiği sektörde müşterilerinin ihtiyaç farklılıklarına karşı hassas olması profesyonelliğin gereği gibidir. Burada vurgulanan strateji sezgiye dayanan bir yaklaşım değildir. Strateji ihtiyaç farklılıklarına farklı ve özgün aktivitelerle cevap verme durumunda olmaktır. Bankacılık, kredi kartı ve konut sektörleri bu tür stratejilerin etkili olabileceği sektörlerdir.

Erişim-kökenli pozisyonlar

Erişime göre strateji PORTER a göre diğerlerinden daha az kullaınlan ve anlaşılabilen bir varianttır. Burada müşterinin profili önem taşımaktadır. Müşterinin şehirli veya kırsal olması,seyrek veya yoğun yerleşmesi, düşük veya yüksek gelir gurubunda olması omlara aynı ürün ve hizmetlerin farklı lojistik organizasyonlarla ulaştırılmasına olanak sağlamaktadır. Bize göre burada PORTER bütün Amerikan işletmecilik düşünürlerinin düştüğü entellektüel tuzağa düşmekte ve firmaların grand stratejilerini fonksiyonel üretim ve pazarlama politikalarına indirgemektedir. Firmaların hangi müşterilere nasıl hizmet verecekleri bir stratejik yönetim gereği değil kendi profesyonel sezgi ve sağduyularının gereğidir. Bu tür tercih yapmak bir stratejik pozisyon almak anlamına gelmeyebilir. Örneğin Amerikada Honda otomobillerini beğenerek kullanan müşteri yaşlanıp gelirleri artınca onlar için ekonomik CIVIC değil lüks ACCURA Hondaları üretmek gerekli oldu bu ise Mintzberg in doğaçlama (emergent) strateji yaklaşımını kanıtlamaktadır.

Stratejik Pozisyon Trade-Off gerektirir

Stratejik pozisyon almanın gerçek bir grand strateji yani korunabilir avantaj sayılmayacağını PORTERT de farkederek bunu stratejik trade-off yaklaşımı ile desteklemek durumunda kalmaktadır. Stratejik pozisyonlar rakipler tarafından taklit edilerek stratejik anlamlarını kaybedebilmektedirler.Rekabetçilerin pazar pozisyonlarını kopya etmelerini incelek için havayolları sektörü mükemmel bir test laboratuarıdır. Burada herhangi bir firma diğerinin yaptıklarını taklit edebilir. Herhangi bir havayolu aynı uçakları satın alır veya kiralar, Chek-İn kapılarını kiralar, catering ve bilet hizmetleri de bütün firmalar için aynıdır.

Continental Airlines

Continental Airlines rakibi Southwest in uyguladığı ekonomik uçuş taktiklerinde ne kadar başarılı olduğunu görünce tam-hizmet firması olma yanında ekonomik hizmet taktiklerini de uygulamaya karar verdi. Continental yeni servis tipine “Coninental Lite” adını verdi. Bu serviste ikram ve 1. sınıf hizmetler kaldırıldı. Uçuş sayıları arttırıldı, Ücretler azaltıldı, kapılarda kontrol süreleri kısaltıldı. Aynı zamanda Continental başka hatlarda tam-servis firması olduğundan acenta kullanmaya, karma bir uçak filosu bulundurmaya , rezervasyon ve bagaj kontrol hizmetleri vermeye devam etti. Uygulama sonucunda yaşanan gelişmeler bu stratejinin Continental için bir feleket olduğunu ortaya koydu.

Firma milyonlarca dolar para ve tepe yöneticisi işini kaybetti. Uçaklar yoğun trafikli kavşak şehirlerinde gecikti ve kapılarda bagaj transferleri sorun oldu. Tehirli uçuşlar ve iptaller her gün binlerce şikayetin doğmasına neden oldu. Continental Lite hem düşük fiyatlı hizmet verip hem de acenta ücretlerini ödeyerek rekabet etmeyi sürdüremedi. Diğer taraftan tam hizmetleri için gerekli olduğundan acentalardan da vazgeçemedi. Bunu acenta komisyonlarını düşürerek kompanse etmek istedi. Bu ise pazarlama sorunlarının doğmasına yol açtı. Benzer olarak düşük ücretli Lite hizmet alan müşterilere fazla-uçan müşteri indirimlerini vermek sorun yarattı. Firma bütün indirimleri azaltarak bu sorunu cözmek istedi. Bunun sonucu acentaların ve bütün Continental müşterilerinin öfkelenmesi oldu.

Continental firmasının karşıt karakterli iki pozisyonda, düşük-ücret ekonomik ve tam-ücret klasik kategoride aynı anda hizmet vermeye çalışması zorunlu stratejik gerilimlere ve sorunlara yol açtı ve firma başarısız oldu.

PORTER e göre bir pozisyon şayet başka pozisyonlarla trade-off gerektiriyorsa stratejik pozisyon sayılabilir. Bu durumda bu pozisyona geçebilmek uğruna başka pozisyonlardan fedakarlık yapmak gerekecektir. IBM elektronik ve hard disk sektörlerindeki entegrasyon ve minyatürizasyonun sektörün geleceğini nasıl etkileyeceğini araştırmadığı için PC sektörüne girmekte sakınca görmedi. Bu pozisyonun kendisinin çok güçlü olduğu Mainframe sektöründeki pozisyonunu etkilemeyeceğini düşünüyordu. Gerçekte ise PC sektöründe IBM imajından kaynaklanan başarısı bu sektörün doğal olmayan bir şekilde hızlı gelişmesine ve giderek Mainframe sektörünün erozyona uğramasına yol açtı. IBM örneği bize stratejik hataların zincirleme gittiğini ve kendi gücünün parlaklığı ile gözleri kamaşan devlerin stratejiye önem verme ihtiyacında olmadıklarını sandıklarını göstermektedir.

PORTER e göre alternatif-seçimlemeler (trade-off) üç nedenden kaynaklanmaktadır. Birincisi strateji ile imaj arasında tutarsızlık olmasıdır. Temizlik sabunu imal eden bir firmanın kozmetik sektörüne geçmesi müşterileri rasında güvensizlik yaratacaktır.

İkinci ve önemli olarak trade-off lar pozisyonların kendisinden kaynaklanmaktadır. Farklı pozisyonlar farklı ürün paketleri, teknolojiler ve örgüt yapıları gerektirebilir. Bu durumda bir pozisyondan diğerine geçmek bazı kayıpları göze almayı gerektirebilecektir. Firmalar bir pozisyonda yoğunlaşırlarsa diğer pozisyonlar yeterli dikkat, kaynak ve enerjiden yoksun kalabilirler.

Son olarak trade-offlar firma içi koordinasyon ve kontrol eksikliğinden kaynaklanabilir. Bir pozisyonda rekabet etmeyi seçmekle yönetimler önceliklerini belirlemiş ve berraklaştırmış olurlar. Bunlar da çalışanlar tarafından açıkça anlaşılır ve kolaylıkla uygulanır. Şayet firma birden çok pozisyonda rekabet ederlerse, bunu destekleyen bir örgüt yapısının olmaması halinde çalışanlar günlük karalarını vermekte zorlanacaklardır. Rekabet pozisyonlarında alternatif-seçimleme uygulamak stratejik yönetimin özüdür ve firmanın müşteriler için ne anlam taşıdığının berraklaşmasını sağlar.

Son on yılda verimlilik avantajlarını iyi kullanabilen HONDA Motor Company ve TOYOTA Motor Corporation sonunda üretim-etkinlik duvarına sıkıştıklarını gördüler. 1995 yılında müşterilerin fiyatları beğenmeyip direniş göstermesi üzerine Honda daha ucuz bir arabayı ancak kalitelerden fedakarlık ederek üretebileceğini gördü. Fren sistemlerderinde yapılan ucuzlaştırma firmanın önemli bir imaj kaybına uğramasına neden oldu. Toyota firması Japonya için üretilen Corolla modelinde daha ucuz donanım alternatiflerine geçince müşterilerinin isyanı ile karşılaştı ve modeli satıştan kaldırmak durumunda kaldı. Burada Japon işletmeciliğinin kalite/maliyet alternatif-seçimlemesini ortadan kaldıramadığı açıkça görülebilmektedir.

Tekrar başlangıç “Strateji Nedir?” sorusuna dönersek, stratejinin bir alternatif-seçimleme (Trade-Off ) yapmak ve ne yapmamayı seçmek olduğunu görebiliriz.

Bunun en dramatik betimlemesi IBM firmasının PC üretmeyi seçerek kendisini ve bilgi işlem dünyasını stratejik bir çıkmaza soktuğunu gösterebiliriz. IBM firması APPLE ile rekabet etme uğruna PC yapmamayı seçebilseydi IBM logosu ile bütünleşen Bilgisayar kavramı bir masaüstü ofis aleti düzeyine indirgenmiyecek, Apple tipi aletler sıradan elektronik ofis makineleri olarak kalacak ve bilgi işlem mesleği saygın profesyonel konumunu muhafaza debilecekti. IBM im bu alandaki başlangıçtaki yanıltıcı başarısı, bilgi işlemin kendisine karşıt bir kanalda gelişerek sektördeki stratejik konumunun ve bunun etrafında oluşan profesyonel kariyerlerin yok olmasına yol açtı. Bu alana girmeye çalışan NCR, AT&T, TI, DEC gibi dev kuruluşlarda bu stratejik hatalarını çok pahalı şekilde ödediler. Dev sanayi kuruluşlarının yaratıcı ve üretici gücü, garajda bile monte edilebilen sıradan elektronik aletler uğruna israf edilmiş oldu. PC ler ne kadar gelişmiş olularsa olsunlar gerçek bilgi işlem araçları değildir fakat bu farkı anlatacak ve anlıyacak semantik ortam IBM in stratejik hatası ile yok olmuş durumdadır. IBM firmasının PC pazarına girmesi BOEING firmasının zirai ilaçlama uçağı alanına girmesi ile eş anlamlıdır. Çok şükür ki BOEING firması Zirai ilaçlama uçağı yapmamayı seçebilecek stratejik bilgeliğini kaybetmemiş durumdadır.

Stratejik Bütünleştirme (fit) Yaklaşımı

PORTER in strateji yaklaşımının üçüncü ve önemli kavramı bütünleştirme (fit) tekniğidir.

İşletmelerin fonksiyonel poltikalrı arasındaki uyum (fit) işletme yönetiminin eski ve temel temalarından biridir. Bir çok klasik işletme düşünürü bu uyumu stratejinin kendis olarak yorumlar. Modern yaklaşımlar ise bu uyumdan biraz uzaklaşarak bütünlüğü gözden kaçıran “temel uzmanlıklar (core competencies)” , “kritik başarı faktörleri (critical succsess factors)”, “kritik kaynaklar (critical resources)” gibi kavramları ön plan çıkardılar. PORTER e göre uyum (fit) , bütünü esas alarak stratejik başarı için en temel olguyu oluşturmaktadır.

PORTER e göre üç tip fit bulunmaktadır.

Basit tutarlılık (simple consistency)

Burada grand strateji ile işletme fonksiyonları arasında bir uyum ve tutarlılık aranmaktadır. Bu tutarlılık ile rekabetçi avantajın fonksiyonlara katkısı birikecek ve stratejinin daha iyi uygulanmasına olanak sağlıyacaktır.

Destekleyicilik (reinforcing aktivities)

Uğraşların optimizasyonu (optimisation of efforts)

Kaynak kullanımına dönük strateji (Robert W. GRANT)

Stratejini 1980 lerdeki yorumunda firmanın kaynak ve becerilerinin çevrenin fırsat ve tehditlerine karşı uyarlanması yaklaşımı hakim oldu. Bu dönemde strateji ve çevre arasındaki ilişkiler odak noktasını oluşturdu. Bu yorumun önde gelen ismi PORTER in endüstri analizleri ve PIMS projesi oldu. Bu dönemde firmanın kaynak ve olanakları ile strateji arasındaki ilişkiler yeterli ilgiyi görmedi. Buna alternatif olarak firma kaynaklarının stratejiye etkilerini vurgulayan çalışmalar da yapıldı. GRANT bu çalışmalardaki tutarlılık ve entegrasyon eksikliğini vurgulayark yeni bir kaynak-tabanlı strateji modeli önermektedir.

Bu modelde firmanın kaynak ve becerilerinin stratejik bir açıdan tanımlanması özel bir önem taşımaktadır. Firmalar aktivitelerini stratejik olarak en güçlü oldukları kaynak ve beceriler doğrultusunda geliştirmelidirler. Potansiyel müşterilerin bütün talaeplerine cevap vermeye çalışmak firmaları zor durumda bırakabilir. Müşterilerin bütün finansal taleplerine cevap vermeye çalışan finans kuruluşlarının kötü dönemler yaşadıkları, müşterilerinin hava yolları, otomobil servisi ve otel hizmetleri ihtiyaçlarını entegre etmeye çalışnların ağır maliyetlerle karşılaştıkları yaşanmış örneklerdir. Buna karşılık stratejileri çevre değişimlerini göğüsleyebilmek için kaynak ve becerilerini dikkatle tanımlayarak bunlar üzerinde yoğunlaşanların önemli başarılar sağladıkları gözlendi. HONDA firmasının 4-zamanlı motorlar üzerinde uzmanlaşması ona morsikletlerde, otomobillerde, deniz motorlarında ve benzin motoru kullanan bütün uygulamalarda stratejik bir üstünlük sağladı. 3M firmasının plastik üzerine kimyevi kaplama teknolojisi ona geniş bir band ürün spektrumu kazandırdı.

Ekonomik teori ve ekonomik uygulamalar sektörler arasındaki karlılık farklarının çok belirgin olmadığını, gerçek farkların bir sektörün içinde yaşanabildiğini ortaya koymaktadır. Bu nedenle GRANT bir firmanın karlılık farkı yaratacak stratejisinin, o firmanın kaynak ve becerilerine dayandırılması gerektiğini vurgulamaktadır. GRANT a göre bir firmanın karlılık farkı sahip olabileceği tekelci pozisyonundan değil, kaynaklarının sağlayacağı kıyaslamalı üstünlüğünden kaynaklanmaktadır. Bu kaynakların stratejik kalitesinde bir gerileme olduğu durumlarda firmanın karları da zorunlu olarak gerileyecektir.

Kaynakların değerlendirilmesi

Kaynaklar ve yetenekler arasında belirgin bir ayrılık sözkonusudur. Kaynaklar üretim sürecine katılan girdilerdir. Bunlar analizin temel birimleridir. Firmaya özel kaynaklar kapital üretim araçları, çalışanların becerileri, marka imajı finans v.s. olabilir. Bütün bu kaynnakların üretken olduğu söylenemez. Üretken kaynaklar katma değer yaratma kapasitesine sahip olan kaynaklardır. Üretken süreçler bir takım kaynakların bileşimi ve organizasyonu ile meydana gelir. Yetenekler bir takın kaynakların bir sonuç elde edilecek şekide kullanılabilmesidir. Kaynaklar firmanın yeteneklerini oluştururken, yetenekler firmanın rekabetçi avantajını tayin edecektir.

Bir firmanın stratejik kaynaklarının belirlenmesinde önemli bir aksaklık , muhasebe sistemlerinin bu kaynakları belirlemekte yetersiz olmasıdır. Finansal tablolar stratejik önemi çok yüksek intangible aktifleri ve insan becerilerini yansıtmakta yetersiz kalmaktadırlar. Burada kaynakları sınıflandırma iyi bir başlangıç noktası oluşturabilir. Altı ana kaynak kategorisi stratejik bir anlam taşımaktadır.

1. Finansal kaynaklar

2. Fizik kaynaklar

3. Teknolojik kaynaklar

3. Şirket imajı

4. Örgütsel ve yapısal kaynaklar

Muhasebecilerin bu kaynakları yansıtmakta isteksiz oluşları sayosallaştırmanın güçlüklerinden kaynaklanmaktadır. Bir çok intangible kaynağın heterojenliği ve dönüştürülebilir olmaması bunların pazar fiyatları cinsinden ifadesini engellemektedir. Stratejik işletmecilik bütün bu kaynakları belirli bir ekonomik perspektifte değerlendirerek en çok rant alabileceği kullanım şekillerini belirlemelidir.

Bir firmanın yetenekleri kaynak bloklarının beraber kullanılması ile firmanın neler yapabileceğidir. Bunlara temel uzmanlıklar (core competencies) de denilmektedir. Bu yeteneklerin değerlendirilmesinde kritik bir nokta objektifliğin korunamamsıdır. Firma yöneticileri semantik yapılarını değişen koşullara uyarlamadıkları, başarılarını abartıp başarısızlıklarına gerekçe buldujkları için nelerin kendileri için stratejik yetenek olduğunu belirlemede genelde iyimser davranmaktadırlar. HARLEY DAVİDSON, PHILIPS, GENERAL MOTORS,ROLSE-ROYCE, XEROX bu tür saplantılar ile kendilerini çıkmaza sokan firmalara örnek olarak verilebilir. Buna karşılık GENERAL ELECTRIC kendi güç ve zaaflarını stratejik bir gerçekçilikle değerlendirerek, dünyanın en büyük ve en bölümlenmiş firması için kontrol, koordinasyon, esneklik ve yenilikçilik prosedürlerine güç katan bir yönetim sistemi oluşturabilmiştir. Buna karşılık faaliyetlerini firmanın yeteneklerinin dışına taşırarak bilgisayar pazarına giren PHILIPS de stratejik başarısızlık örneği oluşturmaktadır.

Kaynaklar ile Yetenekler Arasındaki Stratejik Fark : Sürdürülebilirlik (Sustainability)

Bir firmanın kaynakları ile yetenekleri üzerinde elde edebileceği getiriler iki anahtar faktör tarafından belirlenir. Birincisi firmanın bu kaynak ve yeteneklerin sağladığı rekabetçi avantajı sürdürebilmesi, ikincisi de bu avantajları yarattığı rantları toplayabilmesidir. Pazarların kurumsal yapıları, pazarların tam rekabet veya eksik rekabet yapısında olması kaynak ve yeteneklerden doğan avantajları etkilemektedir. Etkin pazarlarda rekebet sadece finans ve informasyona dayanmaktadır. Fiyatlar bütün etkileri yansıtır ve bilgi ve beceri düzeyi yüksek olanlar rant sağlayabilir. Eksik rekabet pazarlarında ise fiyatlar mevcut durumu tam yansıtmadığından kaynaklar üzerinde stratejik bir kontrol sağlayabilen firmalar rekabetçi bir avantaj yakalayabilirler.

Kaynak tabanlı strateji yaklaşımı rekabetçi avantajın sürebilirliliği için kaynak ve yetenekler ilişkin dört temel gösterge tanımlamaktadır.

1- Dayanıklılık (durability) :Kaynak ve yeteneklerin zaman içinde rant yaratıcı özelliklerinin azalmamasıdır.

2- Şeffaflık (transparency): Az sayıda kaynak ve beceri bileşimi gerektiren bir strateji, çok sayıda ve karmaşık bir bileşim gerektiren stratejilerden daha şeffaftır ve taklit edilebilir. Örneğin COMPAQ firmasının PC pazarındaki başarısı hız ve sezgiye dayanırken IBM firmasının çok boyutlu başarılarını değerlendirmek ve taklit etmek daha güçtür.

3- Edinilebilirlilik (transferability) : Kaynaklara dayanan bir rekabetçi avantaj, bu kaynakların pazardan temin edilebilme durumunda diğer firmalara da transfer edilebilir. BUna karşılık üstünlük yeteneklere dayanıyorsa, yetenkler özel olarak kombine edilmiş kaynak bileşimleri olduğundan transferleri de o ölçüde güç olacaktır.

4- Kopyalanabilirlilik (replicability): Bazı yeteneklerin özellikle firma kültürü ile beslenmesi ve desteklenmesi durumunda kopyalanabilmesi oldukça güçtür. Örneğin IBM firmasının veya MICROSFT un çalışanlarını motive ediş şekillerinin başkaları tarafından da uygulanabilmesi çeşitli güçlükler çıkarır. Kültür tabanlı bazı yetenklerin basit yapıda olması bunların kopyalanabşilmesi için yeterli değildir. Japonların iki çok iyi biline uygulaması JIT (tam zamanında üretim) ve Kalite Çevreleri çok karmaşık bir uygulama becerisi gerektirmediği halde, denendikleri bir çok Amerika ve Avrupa firmasında beklenilen sonuçları doğurmamıştır. Basit görünen uygulamalar kopyalamada bu kadar sorun çıkarırken karmaşık olanların taklit edilmesindeki güçlükler açıktır. XEROX firmasının müşteriye hizmet anlayışı yalnızca bir departmanın değil, bütün bölümleri kapsayan ve firmanın kültürüne entegre edilmiş bir yetenektir.

Burada verilen model esas olarak teorik görülmekler birlikte GRANT bunun uygulanmasının güçlü bir stratejik yaklaşım oluşturduğunu ileri sürmektedir. Kaynak ve yeteneklerin rant yartan özelliklerinin incelenmesi, en önemli kaynak ve yeteneklerin dayanıklı, anlaşılması ve tanımlanması güç, kolay edinilemez,kopyalanması olanaksız ve firmanın mülkiyet ve kontrolüne sahip olanlar olduklarını vurgulamaktadır. 1984-88 arasında zor günler yaşayan HARLEY-DAVIDSON motorsiklet firması firmanın bu özellikleri taşıyan imajına dayanan bir strateji uygulayarak, rakiplerinden daha geri modeller üretmesine rağmen zorlukları aşabildi. Güçlü ve zor erkeği çağrıştıran bu imaj gelenksel müşterilerden kaydırılarak profesyonellere de benimsetilebildi.

Stratejik Aktif Olarak Kaynak ve Yetenekler

AMIT ve SCHOEMAKER, “endüstri analizi” formatı ile “firma kaynakları” yaklaşımını birleştirerek “stratejik aktifler” yaklaşımını önermekte ve firma stratejisinin oluşturulmasında bir takım sosyolojik kısıtların bulunduğunu vurgulamaktadır.

Çevreye bağımlılık (context dependency) olarak strateji (Sumantra GOSHAL)

Çok uluslular başta olmak üzere herhangi bir kuruluşun amaçları üç kategoriye ayrılabilir. Firma faaliyet alanlarında etkinliği yakalamalı, bu faaliyetleri sürdürebilmek için göze aldığı riskleri iyi hesaplamalı ve dağıtmalı, gelecekteki değişimlerle başa çıkabilmek için öğrenmeli ve yenilenmelidir. Rekabetçi avantaj, firmanın bu farklı ve bazen çelişen amaçlarını gçekleştirmek için uygulayacağı aktiviteleri optimize etmeleri ile gerçekleşir.

Global Strateji Çerçevesi

Rekabetçi Avantaj Kaynakları

Stratejik Amaçlar Ulusal Farklılıklar Ölçek Ekonomileri Kapsam Ekonomileri
İşlemlerde etkinliği yakalamak Faktör fiyatları, ücretler ve kapital maliyetleri arasındaki farklardan yaralanmak Her aktivitede potansiyel ölçek ekonomilerini genişletmek ve yaralanmak Yatırımları ve maliyetleri ürünler, pazarlar ve sektörler arasında dağıtmak
Risklerle başa çıkmak Farklı ülkelerde pazar, kültür ve politika farklılıklarından doğan riskleri doğru hesaplamak Ölçeği stratejik ve operasyonel esneklikle dengeli hale getirmek. Riski portföyler halinde dağıtmak ve yan-pazarlıklar ile opsiyonlar yaratmak
Yenileştirme, Öğrenme ve Uyarlama Toplumların farklı örgütsel, yönetsel ve davranışsal süreçlerinden öğrenmek Deneyimlerden öğrenerek maliyet indirimi ve yenilikler yaratmak Farklı ürünler, pazarlar ve girişimlerden kaynaklana bilgiyi örgüt birimleri ile paylaşmak

EYLEM MAYIS.2002
Japon İşletmeciliğinin Esasları
Japon işletmeciliği konusunda çok sayıda araştırma yapılmış ve çeşitli özellikleri vurgulanmıştır. Japon firmalarının yakından incelenmesi ise Japon İşletmeciliği diye bir işletmecilik türünün efsane olduğunu fakat Japonyanın ekonomik koşulları ve sosyolojik yapısı ile iyi bütünleştirilmiş geleneksel bir bilimsel ve stratejik işletmecilikten bahsedilebileceğini ortaya koymaktadır. Diğer bir deyişle Japon firmalarının işletmecilik anlayışları Amerikan firmalarının bilimsel işletmecilik anlayışından önemli bir ölçüde farketmemektedir. Her iki grubun uygulamaları arasında gözlenen çarpıcı fark Japonların işletmecilik kurma ve kavramlarına disiplinli bir sdakat gösterirken Amerikada rasyonel bilimsel yöntemler yerine kurnazlığa ve kaba kuvvete dayanan yöntemlerin yaygınlık kazanmasıdır. Amerikanın bireyci kovboy kültürü ile uyguladığı işletmecilik ile Japonyanın toplumcu samurai kültürü ile uyguladığı işletmecilik doğal olarak farklı sonuçlar doğurmaktadır. Amerika sınırsız kaynakları, güçlü tarımı ve nerede ise kendine yeterli ekonomisi ile fütürsuzaca kaynak israfı yapabilirken Japonya kıt kaynakları, olmayan tarımı ve tutunma gereksiniminde olduğu dış pazarları nedeniyle kaynakları, zamanı, insan aklını, becerisini ve heyecanıı en iyi değerlendireceği yöntemleri araştırmakta ve stratejik bir disiplin ile uygulamaktadır. Japonyada her şey insan temeli etrafında organize edilmiş iken Amerikada ve Avrupada her şey kapital etrafında organize edilmektedir. Bunların ne anlama geldiğini ayrıntıları ile inceleyeceğiz.
Japonya ve Amerika arasında karşılaştırma yaparken dikkatten kaçan bir özellik bu karşılaştırmaların gerçekte dünya pazarlarında rekabet eden büyük ölçekli firmalar arasında yapıldığıdır. Küçük ölçekli firmalar dünya sahnesinde görülmediği için, gerçekte bunlar arasında önemli farklar bulunmadığı gözden kaçmaktadır. Bir anlamda gerçek fark Japonya ve Amerika arasında değil, TOYOTA ile GM arasındadır.
Japon ve Batı işletmeleri arasındaki gerçek farkı dört başlık altında verebiliriz.
1. Japonyada işletme (corporation) kavramı Batıdan radikal bir şekilde farklıdır.
2. Japon işadamı için organizasyon esas olarak insan demektir.
3. Japonyada devlet bir patron değil kaptan rolundedir.
4. Japon işletmecilik stratejisinin temel kavramı, savaş alanını seçmektir.
Bilişim Teknolojilerinin Evrimi ve Bilişim Teknolojilerinin Çağdaş İşletmelerde Stratejik Yönetim Üzerindeki Etkileri
Giriş
Yeni teknolojilerin sebep olduğu iktisadi ve sosyal değişmeler, günümüzde bilgi toplumu adı verilen yeni bir oluşumu beraberinde getirmiştir. Bilişim ve iletişim teknolojisi alanında yaşanan gelişmeler 20.yüzyılın ikinci yarısından itibaren özellikle gelişmiş ülkelerde toplumsal bir dönüşüm gerçekleştirmiştir. Günümüzün küreselleşen dünyasında bu etkiler gelişmekte olan ülkelere de yansımış, hemen her alanda bilgi çağının etkileri hissedilmeye başlamıştır.
Bilişim teknolojilerinin özellikle son 10 yılda en fazla etkilediği kesim kuşkusuz iş dünyası olmuştur. İş dünyasının artan rekabet ve küreselleşeme karşısında ortaya çıkan taleplerine cevap verebilmek için yazılım ve donanım teknolojileri hızla ilerlemiş, teknolojik ilerlemeler bir çok sektörde dönüştürücü etkiler yaparken bazı sektörlerin ortadan kalkmasına ve yeni sektörlerin oluşmasına neden olmuştur. Bilişim teknolojileri yakın zamana kadar genellikle alt kademe ve orta kademe yönetimin rutin işlerinde kolaylık sağlama görevi üstlenirken, günümüzde özellikle hızlı işlemciler, gelişen veri tabanı yazılımları ve internet teknolojisi üst yönetimin stratejik kararları üzerinde önemli bir etki yapmaktadır.
Bu çalışmada, bilişim teknolojisi olgusunun gelişme süreci ve işletmelerin üst kademelerinde alınan stratejik kararlar üzerindeki etkisi ele alınmaya çalışılacaktır.
1.Bilişim Teknolojisi Kavramı
Bilişim teknolojisinin tanımına geçmeden önce veri, bilişim ve bilgi arasında kısaca bir ayrım yapmak gerekirse, veri; ham olgular, rakamlar ve detayları, bilişim; verilerin yararlı, anlamlı ve organize edilmiş hali, bilgi ise bir bilişim grubu ve bu bilişimin en uygun şekilde nasıl kullanılabileceğinin anlaşılabilmesi demektir (Senn,1995,s.12).
Bilişim teknolojisi kısaca, “Ana sistemlerden mikrobilgisayarlara kadar bilgisayar temelli tüm bilişim sistemleri” (Powell vd,1997,s.376) veya “Bilgisayarlar aracılığıyla bilgilerin elde edilmesi, işlenmesi saklanması ve gerekli yerlere dağıtılması” (Bennet,1994,s.263) olarak tanımlanabilir.
Bir bilişim sistemi için ileri teknoloji kullanımı gerek şart değildir. Bilişim sistemi bir örgüt içinde bilginin kişiler arasında iletilmesini sağladığından, bu işin mutlaka sofistike bir teknoloji ile yapılması gerekmemektedir. Bilişim teknolojisi, söz konusu işlem için kullanılan araç ve gereçleri ifade etmektedir (Daniels,1994,s.33).
Genel bir ifadeyle bilişim teknolojilerini bir bilginin toplanmasını, bu bilginin işlenmesini, bu bilginin saklanmasını ve gerektiğinde herhangi bir yere iletilmesi ya da herhangi bir yerden bu bilgiye erişilmesini bugün için elektronik, optik vb. tekniklerle otomatik olarak sağlayan teknolojiler bütünü olarak tanımlamak mümkündür. Burada bilgi 0 ve 1 haline dönüştürülmüş veri, ses, görüntü, video vs. her şeyi ifade etmektedir (Ceyhun vd,1997,s.16-17).
Bilgisayar teknolojisinin telekomünikasyon ile bütünleştirilmesi, günümüzün artan küresel rekabet ortamında hem örgüt içi hem de örgütler arası iletişimde devrim niteliğinde değişikliğe sebep olmuştur. Bugün, bir çok örgüt, münferit bilgisayarlar yerine bunların birbirlerine muhtelif şekillerde bağlanmalarıyla oluşturulan ağlardan yararlanmaktadır. Çok yakın bir zamanda bu tür ağları kullanmayan örgütlerin azınlık haline geleceği öngörülmektedir. Bilişim teknolojisi kullanan bir çok örgütte yöneticiler coğrafi olarak nerede konumlandıkları önemli olmaksızın ağlar aracılığıyla birbirine bağlı proje ekiplerinde görev almaktadırlar. Böylece, nerede olurlarsa olsunlar hem meslektaşlarına hem de kendilerine gereken bilgiye ulaşabilmektedirler (Heller,1996,s.8).
2.Bilişim Teknolojilerinin Evrimi
Bilgisayarların 1950 yılından itibaren ticari hayatta kullanılmaya başlanmasıyla ana hatlarıyla üç aşama gerçekleşmiştir. Bu dönemler yaklaşık 15-20 yıl devam eden ve birer S-eğrisi şeklindeki bilgi işlem dönemi, mikro dönemi ve yakın zamanda başlamış olan ağ dönemidir (Bradley vd.1993,s.8). Kısaca incelenecek olursa:
1.Bilgi İşlem Dönemi: 1960 ile 1980 yılları arasında yaklaşık 20 yıl devam eden bu dönem boyunca piyasada hakim olan anabilgisayarlar ve buna bağlı donanım ve yazılım sistemleridir. Sonradan geliştirilen minibilgisayarlar bir takım avantajlar sunmakla birlikte yine anabilgisayarların kullanıldığı şekilde kullanılmaya devam etmişlerdir. İşletme içinde anabilgisayar sistemlerinden beklenen alt düzey muhasebe ve fabrika işlerinin otomasyonudur. Bu dönemde uygulama paradigması, varolan örgütün daha verimli çalışmasını sağlamak için bilgisayar kullanımı anlamında “otomasyon” idi. Otomasyonun bir sonucu olarak 1970’lerin başlarından itibaren mavi yakalı işçilerin sayısında belirgin azalmalar görülmeye başlanmış ve bu süreç 1980’li yıllar boyunca da devam etmiştir.
Anabilgisayar sistemlerine talebin azalmaya başlaması ve orta kademe yönetimin de bilgisayar temelli uygulamalardan yararlanma yönündeki ihtiyacı bilgisayar endüstrisini yeni arayışlara sevk etmiştir. Çünkü, orta kademedeki profesyonel insanlar (bilgi işçileri) ile alt kademe arasındaki bilgisayar kullanma ihtiyaçları temelden farklı düzeydedir. Bilgi işlem döneminde orta kademenin otomasyona geçme çabaları özellikle donanım ve yazılım yetersizliği nedeniyle önemli ölçüde başarısızlıkla sonuçlanmıştır.
2.Mikro Dönemi: Orta kademe yöneticilerin ihtiyaçlarına dönük olarak geliştirilen yeni paradigma, Shoshana Zuboff tarafından otomasyon yerine “informate” kelimesiyle ifade edilmiştir. Bu dönemin bilgi işlem devresinden farkı, bilgisayarların otomasyonda olduğu gibi orta kademenin yerini alma amacıyla değil, profesyonellere yardımcı olmaları amacıyla kullanılmasıdır. Mikro döneminin gelişmesi mikrobilgisayarlar ile mümkün olmuştur. Bu bilgisayarlar programlama bilmeksizin program kullanabilmeye imkan sağlayan ve grafik arabirime sahip bilgisayarlardır. Tablolama programları, kelime işlemciler, bilgisayar destekli tasarım vb. yazılımlar bu dönemde bireysel kullanıcılar arasında yayılmıştır. Bu dönemin başlangıcı 1970’lerin sonu ve 1980’lerin başıdır. Aslında, günümüzdeki anlamda ilk elektronik çip 1971 yılında bulunmuş ve Intel firmasınca “Bütünleşik elektronikte yeni bir dönem” sloganıyla duyurulmuştur. Ancak, o sıralarda Intel firması yetkilileri bile iş dünyası ve toplumda nasıl bir devrime yol açtıklarının farkında değillerdi (Port,1996,s.46).
Günümüzde kişisel bilgisayarlar son derece yaygınlık kazanmış durumdadır. Mikro teknolojilerin gelişmesi, çeşitli ürünlerde de mikrobilgisayarın etkisini hissettirmekte, tüketici elektroniğinden otomobillere ve kredi kartlarına kadar hemen her üründe mikro işlemciler kullanılmaktadır.
3.Ağ Dönemi: Yukarıda anılan üç ana alanda, yani alt kademe işlerin otomasyonu, bilgi işçilerinin desteklenmesi ve zeki ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi alanlarında artan yatırımlar bilgisayarlar arasındaki ağların kurulup yayılmasına temel teşkil etmiştir. Günümüzde, hem yerel hem de geniş alan ağlarının radikal dönüştürücü etkileri bir çok alanda hissedilmektedir. İşletme içinde tüm kademelerden çalışanların hızlı ve etkili iletişimleri, güçlü veritabanlarına erişim imkanları, bunun yanında işletme dışında rakipler, yan sanayi ve müşterilerle ağ üzerinden etkileşimli bilgi alışverişi hem örgütsel hem de sektörel bir çok değişimleri beraberinde getirmektedir. Bu aşamalar Şekil 1’de gösterilmektedir:

3.Bilgisayar Ağlarının İşletme Üzerindeki Etkileri
En basit anlamıyla ağ ya da network insanlar arasında iletişim anlamına gelmektedir. Ağ devrimi fikrini savunanlar, örgüt içi ve örgütler arası artan yatay, biçimsel olmayan ve kendiliğinden iletişimin ağlar tarafından gerçekleştirilebileceği inancındadırlar. Fiber optik süper otobanda olduğu gibi gerçek zamanlı hızlı iletişim sistemleri kullanan birbirine bağlanmış bilgisayarlar hem örgüt içinde hem de örgütler arasındaki kontrol sistemlerinin bütünleştirilmesi, zamanın kısaltılması ve detaylandırılması açısından önemli imkanlar sunmaktadırlar. Bilgisayar ağları coğrafi olarak farklı yerlerde konumlanmış fonksiyonlar arasında yatay bağlar kurarken, örgüt içinde stratejik yönetim ve işlevsel yönetim arasında dikey bir bütünleşmeye yardımcı olacaktır.
Bilgisayar ağları, iletişim ve işbirliği engellerini ortadan kaldırarak işletmelerde sinerji oluşumu ve ortaklaşa girişimciliği destekleyeceklerdir. Artan ağlaşmanın sonucunda kontrol ve kumanda faaliyetleri kolaylaşıp azalacak, hiyerarşi zayıflayacak, kısacası bilgisayar ağları değişimin yapısal, teknolojik ve kültürel boyutlarını farklı ölçülerde etkileyeceklerdir (Murray vd,1997,s.172-3).
1.Yapısal Değişim: bilgisayar ağlarının yayılması, varolan örgüt sınırları, bölümleri ve hiyerarşinin kendisi üzerinde önemli etkiler oluşturmaktadır. En radikal şekliyle düşünüldüğünde, örgütün genel yapısı esnek, tepkili ve akışkan bir şekle dönüşmektedir. Bu yapı içinde bilişim teknolojisi fonksiyonel sınırları ortadan kaldırarak dinamik ve kendini yönetebilen gruplar ortaya çıkaracaktır. Modern bilişim teknolojisi sistemlerinin klasik komuta ve kontrol sistemlerinde iyi sonuç vermedikleri gözlenmektedir. Bu da yalın ve esnek yapıların ortaya çıkmasını gerektirmektedir (Johnson,1996,s.96).
Örgütler arası alanda ise bilgisayar ağları dış sınırları da önemli ölçüde zayıflatacaktır. Sanal örgütler hem tedarikçileri hem de müşterileri ile sürekli bir iletişim içinde bulunacaklar ve hızla değişen piyasalardaki fırsatları görebileceklerdir. Yine, bilişim teknolojileri farklı örgütlerde çalışan ekiplerin gerçek zamanlı olarak koordinasyonunu mümkün kılacaktır.
2.Teknolojik Değişim: Bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler bilgisayar ağlarının geleceğini belirleyen en önemli faktördür. Bu gelişmeler yerel alan ağlarından çok uluslu işletmelerde küresel AR-GE ağlarının mühendisler, ürün yöneticileri ve pazarlama uzmanlarının ürün geliştirme amaçlı koordinasyonda kullanılmasına kadar geniş bir alana yayılmaktadır. Faks, elektronik posta, elektronik veri değişimi, video konferans ve çoklu ortam kullanımı bilişim ve iletişim teknolojilerinin üretim ve dağıtımın farklı coğrafi bölgelerden koordinasyon ve kontrolünde anahtar rol oynamalarına imkan sağlamaktadır.
3.Kültürel Değişim: Bilgisayar ağlarının uygulamaya geçirilmesi sürecinde başarı; yönetimin karakter ve tarzına, yöneticilerin kişilik ve faaliyetlerine bağlıdır. Hızla değişen küresel piyasalarda yöneticilerin bilgiyi çok iyi analiz etmeleri gerekmektedir. Bilgisayar ağlarının başarıya ulaşması, yöneticilerin astlarına yaklaşımlarını değiştirmelerine bağlıdır. Yöneticiler, çalışanların müşteri ihtiyaçlarına daha etkin bir şekilde tepki gösterebilecek şekilde esnek hareket edebilmelerine, kendilerini geliştirmelerine ve kendi kendilerine öğrenme yeteneklerini geliştirebilmelerine imkan verecek tarzda bir yaklaşım benimsemek zorundadırlar. Yöneticilerin bir tür kolaylaştırıcı ve işbirlikçi olduğu öğrenen örgütlerde çalışanların işletme hedeflerine ulaşabilmek için gereken yetkilerle donanmış ve kendi kendilerine örgütlenmeyi öğrenmiş olmaları gerekmektedir (Murray vd,1997, s.174).
Bu noktada dikkat edilmesi gereken nokta, ağ uygulamalarının bir örgütü değiştirmeyip, ancak değişimi mümkün kılabileceğidir. Bilginin her seviyedeki çalışanların erişebileceği geniş bir alana dağılması, örgütün yapısını incelterek sürekli değişen koşullara cevap vermede ihtiyaç duyulan sanal iş gruplarını ve bunların koordinasyonunu sağlayacaktır (Derfler,1996,s.281-2).
4.Bilişim Teknolojileri ve İşletme Stratejileri Üzerindeki Etkisi
Bilişim teknolojilerinin işletme stratejilerinin oluşturulup uygulanması üzerinde ne ölçüde etkili olduğu son zamanlarda sıkça ele alınan bir konu haline gelmiştir. Kesin olan tek şey, bilişim teknolojilerinin hem ulusal bazda, hem de işletme düzeyinde oluşturulan stratejilerin önemli bir kısmını oluşturduğudur. Küresel anlamda iletişimin hızla sağlanabilmesine imkan sağlayan teknolojiler hem işletme yöneticilerinin hem de politika yapanların bilişim teknolojilerindeki stratejik potansiyeli görmelerini sağlamıştır. Bilgi işlem, iletişim ve otomasyondaki ilerlemeler işletmeler arası bilişim faaliyetleri, bütünleşmeler ve iş yapma metotları üzerinde dönüşümlere sebep olmaktadır. Bunun yanında donanım özelliklerinin iyileşmesi ve maliyetlerin çok büyük ölçüde düşmesi, yazılımların kolaylıkla kullanılabilir hale gelmesi de bilişim teknolojilerinin stratejik kullanımına yardımcı olmuştur.
Bilişim teknolojileri ve bilgi işlemenin içeriği günümüzde eskiye göre oldukça farklılaşmıştır. Artık bu teknolojiler maliyetlerin düşürülmesi, performansın arttırılması ve geleneksel üretim sistemlerinin dönüştürülmesi amacıyla kullanılmaktadırlar. Küresel rekabetle karşılaşan işletmeler, standart ürünler ortaya koyabilme ve yeniden yapılanmış pazarlarda başarılı olabilmek için bilişim teknolojilerini farklılaşabilme, daha esnek hareket edebilme ve kendine özgü pazarlar yaratabilme amacıyla kullanmaya gayret etmektedirler (Earl,1991,s.4).
1980’ler boyunca bilişim teknolojilerinin rekabetçi üstünlük üzerindeki etkileri üzerinde fikirler ileri sürülmüş, bir çok araştırmanın temelini işletme stratejisi ve politikaları ile bilişim sistemlerinin bütünleştirilmesi oluşturmuştu. 1990’larda ise bilgi her yönüyle stratejik bir konuma yerleşmiştir. Ancak, yine de stratejik yönetim ve karar alma süreçlerinde bilgi kullanımına gereken önemin verilmediği ileri sürülebilir. Halbuki, doğası gereği işletme stratejisi bilgi işinden farklı bir şey değildir. Bunun anlamı, bilginin birincil üretim faktörü haline gelmiş olmasıdır (Huotari,1995,s.295).
1990’lardaki durum, geçen on yıla nazaran bilişim teknolojilerinin işletmelerde çok daha farklı amaçlarla kullanıldığını ortaya koymaktadır. Grafik işleme, veri tabanı yönetimi ve uzman sistemler gibi yeni teknolojiler bir işletmenin faaliyetlerini pek çok açıdan etkileyecektir. Maliyet yapısı, varlıkların değerlendirilmesi, yeni elektronik dağıtım kanalları, karmaşık işlemlerin kolaylaşması, yeni örgüt yapıları ve kontrol sistemleri gibi konularda önemli ilerlemeler sağlanmıştır (McFarlan,1990, s.73). İşletmeler küresel anlamda yeniden yapılanırken bilişim teknolojisi desteği olmaksızın bu faaliyetin gerçekleşmesi imkansız görünmektedir. Dolayısıyla, bilişim teknolojisi geleceğe dönük stratejilerin en önemli konumunda yer almaktadır
Bilişim teknolojilerinin stratejik kullanımı ile ilgili beklentiler şu şekilde sıralanabilir (McFarlan,1990,s.73-75):
1.Bilişim teknolojilerinin en önemli uygulama alanı, kuşkusuz, stratejik bir silah olarak zamandan elde edilecek kazançlarla ilgilidir. Farklı sektörlerde ürün hayat süreçleri farklı ölçülerde son derece çarpıcı bir şekilde kısalacaktır. 1990’larda zaman temelli rekabet hakim güçlerden biri olacak, bilişim teknolojisi ise zaman temelli rekabetin kalbini oluşturacaktır.
2.Maliyetlerin düşürülmesi ve verimliliğin arttırılması bilişim teknolojilerinin stratejik olarak etkileyecekleri alanlardandır. Mesela, ilaç toptancılığı sektöründe satışların bir yüzdesi olarak dağıtım maliyetleri 1970-1990 arasında yüzde 16’dan yüzde 2.5 düzeyine gerilemiştir. Bu gerilemedeki birinci etken ise bilişim teknolojileridir. Artık, yüzde 16 oranıyla çalışan bir kurumun rekabet gücü kalmamıştır.
3.Bilişim teknolojisi kullanımı ürün kalite standartları artmaya devam edecektir. Bilgisayar destekli tasarım modelleri makine ve ürünlerin performanslarını ileri simülasyon yöntemleriyle arttırmaktadır. Etkin geribesleme ile de üretim sürecinde tolerans düzeyleri azaltılabilmektedir.
4.Uzman sistemlerin yaygınlaşması, beşeri yargıların gücünü arttıracaktır. Bunun yanında veri tabanı yönetim sistemlerindeki çarpıcı gelişmeler yöneticilerin kararlarını önemli ölçüde etkilemeye devam edecektir. Günümüzde çok yoğun veri birikimi yöneticileri bir anlamda veri dağları ile karşı karşıya bırakmaktadır. Yöneticiler, bu veri dağının içinden kendileri için gereken bilgileri almak ve bir çok veri arasındaki ilişkileri belirlemek zorundadırlar. Veri madenciliği olarak isimlendirilen bu süreç, son zamanlarda önem kazanmakta ve bu alanda yazılımlar geliştirilmektedir (Pass,1997,s.24-27).
Özellikle stratejik düzeyde karar alma durumunda bulunan üst yöneticilerin desteklenmesi amacıyla klasik karar destek sistemlerinden çok daha etkin sistemler gerekmektedir. 1970 ve 1980’li yıllardaki karar destek sistemleri ciddi bir şekilde uygulamaya geçememişti. Sadece Excel gibi bazı elektronik tablolama programlarının kullanımı düzeyinde kalan bu uygulamalar 1990’ların teknolojik sıçramasıyla yeni bir boyut kazandı. Üst yönetim sistemleri, yapılandırılmamış kararlara destek olma amacıyla geliştirilmiş sistemlerdir. Üst yönetimin kararlarına destek amacıyla tasarlanan veri tabanları “veri ambarı” olarak adlandırılmaktadır. Veri ambarında bir işletmenin bir işletmenin sahip olduğu tüm veriler, eskileri de dahil olmak üzere karar destek amacıyla oluşturulmaktadırlar. Bunun anlamı, var olan ancak kullanılmayan verilerin de artık kullanılabilir ve çözümlenebilir bir duruma gelmesidir. Veri ambarlarının işletmelerde büyük bir ilgi ile karşılanmasında, OLAP adı verilen yazılım sistemlerindeki gelişmelerin önemli katkısı bulunmaktadır (Özkan,1997,s.12-13). Bilişim teknolojilerindeki gelişmelerin üst yönetimin stratejik kararlarını önemli ölçüde etkilemeye devam edeceği beklenebilir.
5.İlerleyen teknoloji maliyetleri arttırmaksızın daha kısa üretim süresine imkan sağlamaktadır. Tüketicilerin öneminin arttığı bir dönemde, bilişim teknolojileri maliyetlerin mümkün olduğunca sabit tutularak karmaşık ürünlerin uygun fiyatlarla piyasaya sürülmelerine imkan verecektir.
6.Pazarlama dönüşüm geçirmeye devam edecektir. Bireysel müşteri zevklerine ve satınalma tercihlerine ulaşılarak detaylı mikro pazarlama stratejileri geliştirilebilecektir. Daha küçük pazar dilimlerine hitap eden ürünlerin dağıtımı önem kazanacak, kitlesel pazarlara kârlı olarak dağıtım yapmak zorlaşacak ve düşük teknolojiyle çalışan işletmeler önemli dezavantajlarla karşılaşacaklardır.
7.Daha önce de değinildiği gibi dağıtım kanalları büyük ölçüde elektronik hale gelecek, bu da aracı kurumların büyük ölçüde farklılaşmasına veya ortadan kalkmasına neden olacaktır.
8.Bilişim teknolojileri işletmelerin örgüt yapıları ve iç kontrol sistemlerini önemli ölçüde etkileyecektir.
9.Bilişim teknolojileri işletmeler arasında stratejik birleşmeleri yaygınlaştıracak ve değişik işbirliklerini mümkün hale getirecektir. Mesela bilişim teknolojileri çok farklı sanayi dallarından olan American Airlines, MCI ve Citibank’ın 1990 başında stratejik bir işbirliğine girmelerine imkan sağlamıştır. Buna göre American Airlines ile seyahat etmek, MCI ile telefon görüşmeleri yapmak ve Citibank’tan kredi kullanmakla American Airlines’tan bedava bir seyahat kazanmak mümkün olacaktı. Bu süreç her üç kuruluş arasında büyük miktarlarda standart hale getirilmiş bilgi akımını mümkün kılıyordu. Söz konusu sinerjinin sağlanabilmesi için ise ortaklığa gerek kalmamıştır.
Bilişim teknolojilerinin işletme stratejileri üzerindeki etkileri ana hatlarıyla üç başlık altında ele alınabilir (Schultheis,1995,s.60):
1.Sektör Düzeyinde: Bilişim teknolojileri bir sektördeki mal ve hizmetlerin doğasını değiştirebilir. Ürün geliştirme ve dağıtım süreci son derece kısa hale getirilerek bir sektördeki mal ve hizmetlerin niteliği değiştirilmektedir.
Sektör düzeyindeki diğer bir etki, üretim ekonomisidir. Bilişim teknolojileri sektör düzeyinde çok yaygın bir iletişim ağı kurulmasına imkan vererek mal ve hizmetlerin yerel ve ulusal olarak kolayca dağıtılmasına ve bunun sonucunda ekonomik bir kazanç elde edilmesine imkan verebilmektedir.
Sektörde pazarlama açısından değişiklikler ortaya çıkmaktadır. Bankaların ATM’leri ve marketlerin barkod okuyucuları müşterilerin teknoloji ile içli dışlı olmasına neden olmuştur. Bu tür sistemlere sahip olmayan işletmeler rekabet açısından önemli bir dezavantaja sahip olacaktır.
2.İşletme Düzeyi: Bir işletmenin karşı karşıya bulunduğu rekabet faktörlerinin tümü değişik ölçülerde bilişim teknolojilerinden etkilenmektedir. M.Porter’in tanımladığı bu rekabet faktörleri; alıcılar, tedarikçiler, ikame ürünleri, potansiyel rakipler ve mevcut rakiplerdir. Bilişim teknolojileri, işletmelerin yan sanayi ve müşterileriyle bütünleşmeleri ve çok hızlı ve etkili veri değişimi yapmalarına imkan vermektedir. Bunun yanında, rakiplerden farklılaşmaya imkan veren yöntemler kullanılması, sektöre yeni giren firmaların yeni teknolojilerle rekabete başlamaları ve süregelen rekabette yeni teknolojilerin adaptasyonu işletmeleri önemli ölçüde etkileyecektir.
3.Stratejik Düzey: Stratejik düzeyde bilişim teknolojileri düşük maliyet liderliği, ürün farklılaştırma ve özel pazarlara yönelme alanlarında önemli etkilere sahiptir. Özellikle ofis otomasyonu ve üretim sürecinde planlama ve kontrol amacıyla bilişim teknolojileri kullanımı maliyetlerin düşürülmesi ve verimliliği arttırılması açısından önem taşımaktadır.
Bilgisayar destekli tasarım ve işletme dışıyla kurulan iletişim ağları ürün farklılaştırma ve geliştirme sürecine büyük katkılar sağlamaktadır. Bu şekilde işletmeler hem somut olarak üründe hem de ürünün sunulması sırasında ve sonrasındaki hizmetlerde önemli farklılaşma avantajları sağlayabilmektedirler.
Belirli bir ürün ya da pazar üzerinde yoğunlaşarak işletmeler stratejik bir üstünlük kazanabilirler. Bilişim teknolojileri belirli pazarlardaki tüketicilerin detaylı bilgilerinin toplanıp analiz edilmesinde yararlı olacaktır.
Bilişim teknolojisi kaynaklarının etkin kullanımıyla stratejik üstünlük elde etme konusunda son yıllarda bir çok işletmenin faaliyette bulunduğu gözlenmektedir. Genel işletme stratejisinin desteklenmesinde bilişim teknolojisinden etkin olarak yararlanan işletmeler bulunduğu gibi, bu amaçla bilişim teknolojisi kullandığı halde çok yüksek maliyetlerle başarısızlığa sebep olan deneyimler de rapor edilmiştir. Bu konularda görülen başarı ve başarısızlık örneklerinin sentezlenmesi, bilişim teknolojilerinin stratejik plan ve hedefler için mümkün kılan bir rol oynayabilmesi için en az aşağıdaki altı noktanın işletmelerce dikkate alınması gerektiğini ortaya koymaktadır (Mailer,1997,s.44):

1.Sistemin Kavramsallaştırılması
Strateji destek sistemleri bir örgütün stratejik plan ve hedeflerinin yaratıcı ve yenilikçi bir şekilde desteklenmesi, geliştirilmesi ve sürdürülmesi amacıyla kullanılan konvansiyonel sistemlerdir. Bu sistemler genelden kopuk, ayrı tür sistemler olarak görülmemelidirler. Bu bakış açısıyla ele alınan stratejik bilişim sistemleri gibi sistemler bir mittir ve gerçekte yokturlar. Bir sistemi stratejik yapan onun sınıflandırılması değil kullanılmasıdır. Bilişim teknolojisi kaynaklarının bu şekilde anlaşılması, söz konusu kaynaklara yönelik örgütsel felsefede bir değişim öngörmektedir.
2.Geliştirme
Stratejik destek sistemleri devrimsel değil evrimsel olmalıdır. Stratejik bilişim sistemi planlamasının uygulanması ve önemine atfedilen büyük bilgi yığınlarına karşın, aslında uygulamadaki örnekler stratejik destek sistemlerinin yeterince dikkatli olarak hazırlanmadığı görülmektedir. Başarılı sistemler üzerinde yapılan incelemeler, bir çok örgütte sadece geliştirme planlarında değil, uygulama planlarında da önemli eksiklikler olduğunu ortaya koymaktadır. Strateji destek sistemleri, yeni ve gelişen teknolojilere uyum sağlayabilmek için yenilikçi düzenlemeler yapmak ve değişen rekabetçi çevreye uyum için zaman içinde geliştirilen bilgisayar temelli geleneksel bilişim sistemleridirler.
3.Köken
Bilişim teknolojisi kaynaklarının stratejik olarak uygulanabilmesi için yenilikçi fikirler müşteriler ve tedarikçilerle daha çok temasta bulunan satış, satınalma vb. personel tarafından geliştirilmektedir. Bilişim sistemi elemanları stratejik yeniliklerin mümkün kılınması için uygulama ve geliştirmede önemli bir destek rolü oynamakla birlikte, yeniliğin arkasındaki kökeni oluşturmazlar.
4.Rekabetçi üstünlüğü sürdürmek
Bilişim teknolojisi temelli rekabetçi üstünlüğü sürdürebilmek, özellikle sağlanan üstünlük çok rakipler tarafından çok önemli olarak algılanıyorsa zor olacaktır. Rakipler hızlı bir şekilde yenilikleri kopye edip uygulamaya koyabilir, hatta bir adım öne geçebilirler. Bunun doğal sonucu, bugünün stratejik ve yenilikçi bilişim teknolojisi temelli uygulamasının yarının faaliyet düzeyinin bir gerekliliği olduğudur. ATM uygulamaları bu konunun en güzel örneğidir.
5.Odak
Stratejik bilişim teknolojisi temelli yenilikler sonucu oluşturulacak bilişim sistemi örgütler tarafından göreceli olarak oldukça küçük tasarlanmalıdır. Her ne kadar tamamlanmış bir strateji destek sisteminin büyük ve karmaşık olduğu doğru ise de, sistemlerin tipik olarak büyük ve karmaşık bir halde kurulmadıkları da doğrudur. SABRE, XCON ve ASAP gibi bilişim sistemleri strateji destek sistemlerinin küçük olarak kurulmasını ve kademeli olarak sisteme yeni, göreceli olarak küçük, rekabet açısından yenilikçi özellikler eklenmesini öngörmektedirler. Büyük ve karmaşık sistemler üzerinde yoğunlaşmakla, örgütler geleneksel sistemlere yapılacak küçük fakat önemli değişiklik veya yenilikler sonucunda elde edilmesi mümkün olan rekabetçi kazançları elden kaçırabileceklerdir.
6.Risk
Bilişim teknolojisi temelli stratejik işletme planı destek sistemlerinde uygulamalarda bir takım risklerin bulunması doğaldır. Bu riskler işletme içinden kaynaklanan teknolojik,iktisadi, örgütsel, boyuta bağlı karmaşıklık riskleridir. İşletme dışında ise rekabetin temelinin değişmesi ve rakiplerin bu alana kayması, sektörde ilk olmanın getireceği bazı avantajların kısa sürede rakipler tarafından tehdit haline dönüştürülmesi, gerçekleştirilen değişime müşterilerin uyum sağlama güçlüğü çekmeleri ve sistemi reddetmeleri, rakipler ve hükümetin rekabet ile ilgili konularda sistemi engelleme çabaları, teknolojik bütünleşmeler sonucunda önemli bilgilerin işletme dışına çıkma ihtimali, ve müşterilerin düşük maliyetlerle tedarikçilerini değiştirebilme ihtimali söz konusu sistemlerin karşılaşabileceği riskler arasındadır.

5.Bilişim Teknolojisinin Stratejik Kullanımına Bazı Örnekler ve Intranetler
Günümüzde bir çok sanayi kolunda, özellikle sigorta, perakendecilik ve otomotiv gibi sektörlerde işletmelerin hayatlarını sürdürebilmeleri bilişim teknolojilerinin stratejik kullanımına bağlıdır. Bilişim teknolojileri tek başına uzun vadede rekabetçi üstünlük sağlamayabilir, ancak işletmelerin temel yeteneklerinin güçlendirilmesi ve sektörde faaliyetin devamı için bir zorunluluk durumundadırlar (Schultheis,1995,s.72).
Bilişim teknolojilerinin işletmenin büyümesinde esas faktör olarak rol oynaması, ancak bu teknolojilerin basit ofis otomasyonu sistemleri olarak görülmeleri yerine genel stratejinin bütünleyici bir parçası olarak algılanmasıyla mümkündür. Bugün dünya genelinde bir çok işletme bilişim teknolojilerinin mümkün kıldığı stratejiler izlemektedir. Bu trendin giderek arttığı da gözlenmektedir. 1995 yılında GE firması yıllık raporunda bilişim sistemlerine en üst önem düzeyinde yer vermişti. Ünlü İtalyan hazır giyim firması Benetton da tüm perakendecilerini bir ağla birbirine bağlayacak dev bir teknolojik yatırıma başlamıştır. Bu teknolojinin uygulanmasıyla Benetton bilişim teknolojisini işletme stratejisinin bütünleşik bir parçası haline getirmiştir (Griffith,1997,s.80).
Benzer şekilde Pirelli firması küresel bir yeniden yapılanmaya gitmeye karar verdiğinde bilişim teknolojisinin temel desteği olmaksızın bu yapılanmayı başarmasının imkansız olduğunu görmüştür. Bu noktada, Pirelli’nin bilişim sistemleri departmanı işletmenin kalan kısmını kendine müşteri olarak gören bir yaklaşımı benimsemiştir. Pirelli yeni bilişim stratejisinin temel yaklaşımını şu dört başlıkla ifade etmiştir: Standartlaşma, bütünleşme, küreselleşme ve yenilik. Uygulamada bu durum, işletmenin varolan tüm bilişim teknolojisi altyapısını bozmak ve iletişim ağlarını dönüştürmek anlamına gelmekteydi.
Nitekim Pirelli eskinden kullandığı SAP anasistem teknolojisini, dev bir şirkette kullanılmasında bazı endişelere sahip olmakla birlikte geleceği düşünerek istemci/sunucu mimarisine dönüştürmüştü. Daha da önemlisi Pirelli küresel iletişim sisteminde bir standart oluşturabilmek için altyapı olarak UNIX mimarisine sahip bir Hewlett Packard açık dağıtım sistemi kullanmaya başlamış ve Internet protokolü kullanmaya karar vermişti. Bugün, Pirelli’nin web temelli küresel ağı işletme stratejisinin temelinde yer almaktadır. Mesela, 1998 Şubat ayında geliştirilen son lastik Pirelli’nin Milan, Sao Paulo ve İstanbul şubelerinin ortak çalışmalarıyla gelitirilmiştir
Intranetlerin işletmelerde çalışanların bilgi paylaşımı yoluyla güçlendirilmesi açısından önemli etkileri vardır. İşletmeye özgü web temelli iletişim ağları hemen her kademeden çalışanın bilgiye erişip paylaşımına imkan sağlayacaktır. Günümüzün popüler kavramlarından olan öğrenen bir örgüt yaratabilmek için gereken işbirliği ortamının yaratılmasında Intranetlerin önemli bir rol oynayacağı açıktır. Intranetlerin işletme üzerinde iki ana olumlu etkisi olacaktır
1.Faaliyetlerin etkinlik ve verimliliklerinin sürekli güncellenen bilgilere erişim, maliyet ve zaman kazanımları, müşteri ihtiyaç ve isteklerine daha ileri düzeyde tepki verebilme, yetkilendirilmiş çalışanlar, artan beyin gücü, yeni iş fırsatları ve artan müşteri hizmetleri sebebiyle rekabetçi üstünlüğe yol açması.
2.Artan iletişim, bilginin paylaşımı ve işbirliği artışı, daha yetkili çalışanlar, kolaylaştırılmış örgütsel öğrenme, iş hayatının artan kalitesi nedeniyle geleneksel duvarların yıkılması ve paylaşım ve işbirliği kültürünün oluşturulması.
Günümüz işletmelerinde intranet ve ekstranetler başarıyla uygulanmaktadır. Mesela, Harley Davidson, bayileriyle arasındaki geleneksel karmaşık iletişim ağını her bayinin bir web tarayıcısıyla bütün işlemlerini gerçekleştirebileceği h-dnet isimli bir ekstranete dönüştürmüştür. Bu ölçüde büyük bir iletişim ağı, geleneksel istemci sunucu mimarisiyle 5 Milyon Dolar düzeyinde bir maliyetle kurulabilirken, h-dnet Harley Davidson’a sadece 1 Milyon Dolara mal olmuştur. Harley Davidson’ın yöneticileri webi geleceklerinin anahtarı olarak görmektedirler
Yine, Ford firmasında iki yıldır kullanılan intranet işletme süreçlerinde Ford’un 95 yıllık tarihindeki en büyük değişiklikleri yapmaktadır. Bu intranet, dünya genelindeki 80.000’den fazla çalışanın önceden mümkün olmayacak bir şekilde işbirliği yaparak verimliliği arttırmalarına ve hataları azaltmalarına ve sonuçta pazara daha kısa sürede araçların sürülmesi hedefine ulaşılmasına neden olmuştur
Intranet ve ekstranetlerin en önemli özelliklerinin bir işletmeyi daha hızlı, daha tepkili ve daha yaygın bir hale getirmeleri olduğu söylenebilir. Intranet ve ekstranetler web, Internet, grup yazılımları ve koruma duvarına bağlıdırlar. Bilgilerin dev veri silolarında depolanmaksızın iletişim ağı üzerinde sürekli akışkan halde bulunması ve istendiği anda bu verilere isteyenlerin ulaşabilmesi rekabetçi ve esnek bir örgütün oluşmasında anahtar faktör olarak rol oynayacaktır. Bu noktada, intranetlerin hiyerarşik yapıya sahip bir işletme örgütünde istenen verimi sağlayamayacağına dikkat çekmek yerinde olacaktır. Hiyerarşik bir yapıda sorumluluk almaktan korkan insanlar elektronik ortamda çalışmaktan ve kolayca bilgi paylaşmaktan çekineceklerdir. Bu nedenle kökten bir değişim gerçekleştirmek ve işletme içinde mükemmel bir iletişim ve bilgi paylaşım ortamı oluşturarak yenilikçi ve esnek bir yapı oluşturulması gerekmektedir (Peters,1998,s.34).
Dolayısıyla, geleceğe dönük faaliyetlerinde yan sanayisi ve müşterileriyle daha bütünleşik ve işbirliği içerisinde rekabete girmek isteyen işletmelerin Internet ve buna bağlı teknolojileri gözardı etmesi mümkün olmayacaktır.
Sonuç
M.Porter’a göre, çağdaş işletmelerde bilişim teknolojileri uygulamaları işletmenin yönetilmesi için kesinlikle vazgeçilmez bir konuma yerleştikleri için, yönetim ister kabul etsin ister etmesin bilişim sistemleri genel işletme stratejisinin bir bölümünü oluşturacaklardır. Tüm sektörlerde çarpıcı bir hızla gelişen teknolojiler bilişim teknolojileri yöneticilerine son derece büyük bir güç sağlamaktadır. Geleceğin örgütlerinde bilişim teknolojileri stratejik belirleyiciler olurken, bilişim teknolojisi yöneticileri de sistem veya bilişim mimarları olarak örgütleri tasarlayacaklar ve bilişim teknolojilerini stratejik işletme planına adapte etmede aracı rolü oynayacaklardır(Meier,1997,s.47). Ancak unutulmaması gereken nokta, bilişim teknolojilerinin tek başına stratejik rekabetçi üstünlük sağlamaktan çok işletmenin hemen her faaliyet alanına nüfuz ederek dönüşüme imkan vermesidir.
(Bu yazı “Bilişim Teknolojilerinin Evrimi ve Bilişim Teknolojilerinin Çağdaş İşletmelerde Stratejik Yönetim Üzerindeki Etkileri” Çukurova Üniversitesi İİBF Dergisi,1998 (H.Bahadır AKIN) başlıklı makaleden adapte edilmiştir.

Global Stratejik Ortamdaki Değişiklikler

Doç. Dr. Kutlu MERİH

Yedi Global Stratejik Değişim

Dünyamızın endüstriyel ve ekonomik sisteminde, gelecekteki stratejilerin başarısını etkileyecek radikal değişimler yer almaktadır. Bunları esas olarak yedi ana kategoride belirleyebiliriz.

1. Emek ve Kapital yoğun endüstrilerden Teknoloji ve Enformatik yoğun endüstrilere geçiş

2. Çok-Uluslu işletmelerden Çok-Pozisyonlu işletmelere geçiş.

3. Bir çok endüstride sabit/değişken maliyet oranlarının değişimi

4. Çelik kökenli sektörlerden elektronik kökenli sektörlere kayma

5. İşletme birimi tanımında ve yapılanasında değişme

6. Uluslararası finans mekanizmalarından lokal finans mekanizmalarına geçme.

7. İşletmecilik kültürü değerlerinde değişim.

1. Emek ve Kapital yoğun endüstrilerden teknoloji ve Enformatik yoğun endüstrilere geçiş

Geleneksel montaj kökenli, otomobil, ev aletleri, kameralar, yarıiletkenler gibi sektörlerde toplam maliyetin %25 kadarını emek oluşturmakta idi. Üretim teknolojisindeki gelişmeler, otomasyon, nümerik kontrol ve robot işçiliği bu sektörlerdeki emek oranını %5-10 mertebelerine indirgemiş bulunmaktadır. Diğer bir deyişle dünün emek-yoğun sektörleri bu gün kapitail-yoğun şekle dönüşmüştür. Bu sektörler artık yoğun miktarda emeği absorbe edebilme kapasitesine sahip değildir.

Bu sektörlerdeki yöneticiler gelişmeleri yakalayabilmekte geciktiklerinden, aşırı emek maliyetleri nedeniyle ciddi sorunlar yaşamaya başladılar. Rekabetçi galişim onları bir yandan kapital yoğun yatırımları gerçekleştirmeye zorlarken diğer yandan artan emek gücü ile ne yapacaklarını veya yeni iş potansiyellerini nasıl yaratacaklarını bilemediler. Japonlar bu sorunu aşabilmek için personel sayısını aynı tutarak sınai maliyetleri büyük ölçüde düşürme ve satışı arttırarak ölçek ekonomisinden yaralanma stratejisini benimsediler. Bu tür bir strateji deneyimden ve öğrenme eğrisi yaklaşımından avantaj sağlama olanağını yok etmektedir. Emeğin değeri toplamda küçük bir yer tuttuğu için öğrenmeden ve deneyimden kazanma için fazla bir marj kalmamaktadır. Sabit maliyetlerin büyük ölçüde yükselmiş olması bunların amortizasyonu için farklı teknikleri gerektirmektedir. Geçmiş on yılda Toyota firması, emek düzeyini 45,000 lerde tutarken çıktı düzeyini 2.5 katı artırdı. Bunun sonucu Toyota ve onu izleyen Nissan ın verimliliği dünya pazarlarındaki rakiplerinin iki katı düzeyinde oldu. Bunu Toyota stok için üretmek stratejisi yerine talep için üretmek stratejisini uygulayarak ve lojistik kontrolunu kanban (Just in Time) sistemi ile stoklarını minimize ederek gerçekleştirdi. Üretim sürecinde kalıpların değişen model talebine hızla cevap verecek şekilde saatler yerine birkaç dakikada değiştirilebilmesi bu stratejinin en can alıcı yeniliğini oluşturdu. Toyota oto sektöründe emek yoğunluğunda kapital yoğunluğuna geçişin öncüsü oldu. Toyota bu stratejileri Japonlara özgü katılımci endüstriyel sosyoloji ile destekleyebildiğinden bu geçişi kolaylıkla sağlayabildi. Benzer uygulamalar Amerikada da denenmekte fakata her zaman istenilen başarıyı sağlayamamaktadır.

2. Çok-Uluslu işletmelerden Çok-Pozisyonlu işletmelere geçiş.

Emek yoğun sektörlerdeki değişim gelişmekte olan ülkeleri de etkilemektedir. Maliyet içinde emeğin öneminin azalması sanayi sektörlerinin ucuz emek alternatifleri arama sorunlarını ortadan kaldırmıştır. Bu gün firmalar hammaddeyi ucuz olan ülkeden alıp, emeği ucuz olan ülkede monte edip, katma değeri yüksek olan pazarlarda satma eğilimindedirler. Bu süreçte emeğin önemini kaybetmesi dikkatin katma değer yüksek pazarlara yoğunlaşmasına neden oldu. Firmalar ucuz emek olan yerlerde üretmek yerine yüksek katma değer olan yerd pazarlamak stratjisini benimsediler. Sony,Canon,Technics ve Levi Strauss gibi firmalar özellikle OECD ülkelerini katma değer yaratma potansiyeli yüksek pazarlar olarak belirlediler ve burada pazarlama organizasyonlarını geliştirme stratejisini benimsediler.

Buna karşılık dünya pazarı için dünya üzerinde üretim yapmak sanıldığı gibi kolay olmamaktadır. Ülkelerin kendi iş kanunları, vergi sistemleri ve ekonomi anlayışları bulunmaktadır. Dünyanın global bir pazar olduğu yaşanan deneyimler sonucunda geçerliliğini yitirmiştir.

* Güneydoğu Asyaya yatırım yaparak düşük ücretlerden yaralanmayı bekleyen Amerikan üreticilerinin hemen hepsi kendi ülkelerine dönüş yapmış veya ağır kayıplarla kapanmıştır. Evde kalanlar ise başarılı olmuştur. Bu sektörün teknolojik yapısı hızla kapital yoğun şekle dönüştüğünden beklene fayda sağlanamamış ayrıca Asya ülkelerine bir çok teknik beceri transfer edilmiştir. * İspanyada düşük ücretlerden yararlanmayı düşünen Japon firmaları hemen bütün girişimlerde başarısız olmuşlardır. * Portekizde, Avrupa Birliği için üretim birimleri oluşturan Amerikan ve Japon şirketleri başarısız olmuşlardır. * Güney Amerikada ortaklıklar kuran firmalar bu gün hızla paylarını azaltma çabası içindedirler.

3. Bir çok endüstride sabit/değişken maliyet oranlarının değişimi

Geleneksel olarak sabit maliyet sektörleri olarak bilinen çimento, tekstil, plastik ve petrokimya sektörleri giderek değişken maliyet sektörleri haline dönüşmektedir. Geçmişte değişken maliyetleri %50 ler civarında iken, ham madde ve enerji fiyatlarındaki yükselmeler nedeni ile şimdi %70 ler civarında görülmektedir. Böyle bir sektörü on yıl öncesinin alışkanlıkları ile yönetmek oldukça güçtür.

Diğer bir örnek ise yüksek katma değer yaratan sektörlerdir. İlk bakışta yüksek katma değer yüksek kar gibi görülmektedir. Gerçekte ise enformatik sektörü gibi yüksek katma değer sektörlerinde katma değr yüksek emek maliyeti anlamına gelmektedir. Burada montaj işçilerinin yerini bilgi işçileri olan uzmanlar ve mühendisler almaktadır. Burada ölçek ekonomisinden yararlanılamaz ve daha fazla iş daha fazla uzman ile mümkündür ve sektörün değişken maliyeti yüksektir.

4. Çelik kökenli sektörlerden elektronik kökenli sektörlere kayma

Dünya ekonomik düzenindeki önemli bir değişim, ulusların zenginliği içinde elektroniğin, çeliğin yerini almasıdır. II. Dünya Savaşından sonra Japon hükümeti bütün enerjisini güçlü bir çelik endüstrisi altyapısı oluşturmaya harcadı. Japonyanın Uluslararası Ticaret ve Sanayi Bakanlığı (MITI) düşük maliyetli krediler ile, bugün dünyada rekabetçi bir durumda olan 150 milyon ton/yıl kapasiteli bir çelik sektörü yarattı. Bu başarı Japonya nın otomobil, gemi inşaat ve ev araçları sektörlerinde dünya çapında rekabetçi bir konuma ulaşmasını sağladı. Çeliğin Japonyanın ekonomik gücünün kökeni olarak vurgulanması stratejik bir zafer sağladı. Benzer bir başarıyı İsveç ve Almanya da gösterdiler.

Bu gün durum bir ölçüde değişmiş bulunmaktadır. İsveç ve Almanya güçlü çelik sektörlerine karşılık büyüyen sektörlere sahip değildir. Artık büyyen sektörler çeliğe değil elektroniğe dayanan sektörlerdir. Bu endüstriler bilgisayar veya bilişim kökenli olmak üzere Amerikada ve Japonya da odaklanmış durumdadır ve giderek dev sektörler durumuna dönüşmektedir. Bunlar giderek, geleneksel olarak gemi inşaat, oto montajı ve ev aletleri sektörlerinin sahip olduğu stratejik pozisyonları yüklenmektedir. Bu sektörlerde dahi elektroniğin payı hızla artmaktadır. !980 lerde elektronik Japonyada üretilen otoların maliyetinin %10 unu oluşturmaktadır.

5. İşletme birimi tanımında değişme

Global ekonomik güç tabanının elektroniğe kaymasının işletmecilik düzeyinde başka sorunlar da yaratmaktadır. Ürünler içindeki elektronik bileşen payı arttıkça iş tanımları arasındaki netlikler azalmaktadır. Bu gün bilgisayar üreten bir firma elektronik girdilerini fazla değiştirmeden fotokopi veya fotograf makinesi üretimine geçebilir. Bu gün fotokopi makineleri yapımında başarılı olan firmalar Canon, Ricoh, Minolta, Konica başlangıçta kamera üreticileri olarak tanındılar. Elektronik bileşenlerin yaygın kullanılması bu firmaların kamera hatlarının da korunmasına olanak sağlamaktadır. Buna göre stratejik işletme birimi ürün bazından destek bazına değişmektedir.

6. Uluslararası finans mekanizmalarından lokal finans mekanizmalarına geçme.

1980 lerde işletmeleri etkileyen stratejik değişim finans mekanizmalarında gözlenmektedir. Bu yıllarda finansal olrak daha ekonomik olan finasal pazarlarda düşük faizli döviz cinsinden borçlanma Japon yeninin giderek değer kazanması ile terse dönmüş ve Japon bankalarından yen cinsinden borçlanma daha cazip hale dönüşmüştür. Buradan alınan ders faiz oranları, döviz pariteleri ve enflasyon oranları arasındaki etkileşimler dikkate alınmazsa borçlanma stratejileri ters etki yaratabilmektedir.

Bunun sonucunda büyük finansal kaynakların kısa bir sürede mobilize edilmesi dünya çapında rkabet için önem taşımaktadır. Buna göre büyük fonları vergi ve diğer nedenlerle hareket etttiremiyecek sanayi kuruluşları çalıştıkları ülkelerin finans kuruluşları ile güçlü ilişkiler geliştirmelidirler. Yerel finansman bir çok-uluslu işletme için stratejil bir önem taşımaktadır.

7. İşletmecilik kültürü değerlerinde değişim.

Stratejistlerin göze almaları gereken son önemli değişim, insanların iş ve çalışma anlayışlarında ve işletmecilik değerlerinde yaşanan değişmelerdir. yetmişli yılarda gözlenen ve beklenen Amerikan ve Avrupalı dev işletmelerin sahip oldukları finans ve insan gücü ile dünyanın kontrolunu giderek ele alacakları idi. Bunu engelleyen bir gelişme oldu. Büyük firmaların değişimleri algılamasında ve kontrol etmesinde belirgin bir zaafları ortaya çıktı. Örgütlerin hiyerarşik yapıları yöneten-yönetilen ayrımı onların belirgin ve stratejik hedeflere konsantre olabilmelerini engellemektedir.

Japonyada veya diğer uluslardaki mükemmel işletmeler incelendiğinde bubları fark ettiren şeyin insane verilen önem ve değer olduğu gözlenmektedir. Bu işletmelerde her şey insanların başarısını ve etkinliğini arttıracak şekilde düzenlenmiş durumdadır. işletme insanları ile uyum ve bütünleşme halindedir. İnsanlar birbirlerinin aleyhine gelişemezler ve birinin başarısı bütün işletmenin başarısı demektir. Burada işler güvence altındadır, kariyerler kıdeme bağlıdır ve yöneticilerin içerden yetiştirilmesi önceliklidir. Çalışanların sorun çözmeye katılması beklenir ve teşvşk edilir. Çalışanlar emekçi değil ortak (associate) olarak düşünülür. Terfiler ortak bir değer sistemine göre düzenlenir. Kararlar ve stratejik yönetim, ortakların ve hisse sahiplerinin finansal beklentilerine göre değil işletmenin bulunduğu sektöredeki uzun dönem başarısına göre gerçekleştirilir. Toyota ve Hiatachi bu ilkelrin yoğunlukla uygulandığı ve somut başarıların gözlendiği kuruluşlardır. Bunun gerçeklşebilmesi için bu firmaların bütün değer sistemleri ve buna bağlı yönetim süreçleri insan odaklı olarak düzenlenmiştir.

Bir Senteze Ulaşmak

Bütün bu yedi değişim eğilimi nasıl bütünleştirilebilir? Bütün bunlardan hangi sonuçlara ulaşacağız? Çıkartabileceğimiz tek önemli sonuç, şimdiye kadar bildiğimiz işletmecilik kuram ve modellerinin artık fazla işe yaramıyacağıdır. Veya en azından bu kuramlar dünyanın startejik üç bölgesi Avrupa, Japoya ve Amerikada dinamik değişimleri açıklamaktan uzak kalacaklardır.

Bu gün gerekli olan belki de yeni bir kuram, model veya paradigma değil stratejik düşünme kapasite ve vizyonuna sahip insanlar olacaktır. Stratejik düşünürler duyarlılık, sezgi ve statu quo yu irdeleyen bir eleştirel akla gereksinirler. Dengeli ve sentetik görüş alanları bulunur. Sadece bir konuyu derinlemesine bilen uzmanlar olmakla yetinemezler. Mekanik ve analitik düşünce şeklei yerine organik ve sentetik bir düşünce şekline sahiptirler. Algısal yapıları esnek ve akışkandır.Sorunları ait oldukları sistemin bütünlüğü ve dinamikleri içinde ele içinde ele alırlar. Olayların zaman içinde ve kültürler arasında geçirdiği dönüşümlere şaşırmazlar. Yeni düşünceler, yeni ürünler, yeni girişimler ortaya koyabilmek için stratejistler genelde üç temel teknikten yararlanırlar.

dar boğazları gidermek,
yeni bileşimler yaratmak,
stratatejik serbestlik derecelerini genişletmek.
Her üç tekniğinde başarı ile uygulandığı örnek olarak Toyota baş mühendisi Taiichi Ohno tarfından geliştirilen otomobil montaj hatlarının yeniden düzenlenmesi ve talebe göre tam zamanında üretim (JIT) tekniğini verebiliriz. Bunu gerçekleştirebilmek için Ohno hemen hemen imkansız gibi görüne kalıpları 3-5 dakika içinde değiştirebilmeyi başararak aşılmazı olanaksız olanı gerçekleştirdi. Stratejik sezgi genellikle belirli bir sektörü etkileyen güçleri girişimci bir bakış açısıyla analiz ederken ortaya çıkmaktadır. Bazan rakiplerin yaptığından daha iyi bir ürün yapmak yerine aynı talebe cevap veren tamamiyle değişik bir ürün düşünülebilir. Polaroid kamera böyle bir düşüncenin ürünüdür. BUnu yapamayan bir kuruluş oyunun kurallarının başkaları tarafından belirlenmesine razı olmuş demektir. Stratejik başarı rekabetçi fark yaratmakla elde edilmektedir. Buna göre stratejik düşünce geçerli olan kuram ve kavramlardan bazı durumlarda sapmayı göze almayı gerektirebilir. Kuram ve kavramlar değişen koşullarda anlamlarını yitirebilir. Yaratıcı stratejik düşünce yeni kavramlar ile yeni kuramlar üretebilme kapasitesidir. Örneğin çok uzun bir dönem elektrik ampulleri küresel yapıda ve vidalı idi. Bunlar niye çubuk gibi ve sokete giren olmasın? Niye kaset teypler yürürken dinlenmesin? ve cebe sığmasın? Forklift niye düşey çalışsın ve yük operatörün görüşünü kapatsın? Klima cihazları neden tek bir blok olsun? Bu tür mantıklı soruları sınırsız olarak üretmek mümkündür. Şayet bu Niye? sorularının kolay bir cevabı yoksa burada stratejik bir şans doğmaktadır. Uzmanların dahi doyurucu bir cevabı yoksa burada anlaşılan sağduyunun herkezin düşüncesini bloke ettiğidir. Bu bloklardan kurtulabilen bir stratejist birden kolay kavranamayacak ve kopya edilemeyecek bir uygulamanın potansiyellerini yakalmış olacaktır. Bundan sonra yaratıcı bir düşünceyi başarılı bir ürün ve hizmet haline dönüştürmek bir fizibilite sorunu ve profesyonel çalışmadır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÇALIŞANLARIN​
MOTİVASYONUNA KATKILARI​
Dr.Şevki ÖZGENER
GİRİŞ
Günümüzde çalışanlar, kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek, bu konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedirler. Bu nedenle, katılımı, yetki devrini, kişisel ve örgütsel gelişmeyi teşvik eden bir ortamın yaratılması ve kaliteyi destekleyen ödül sistemlerinin benimsenmesi, çalışanların tüm potansiyel yeteneklerinden yararlanma ve geliştirmeye yönelik şirket yeteneği için insana değer veren ve katılımcı karar vermeye olanak tanıyan yönetim bir tarzı benimsenmelidir. Çalışanların motive edilmesini sağlamak ve başarı şanslarını yükseltici yöntemleri geliştirmek, yönetim sistemlerinin önde gelen amaçlarındandır. Günümüzde bunları başarılı bir şekilde sürdürebilen yönetim sistemi ise, her zaman insan faktörünü ön planda tutan ve onu geliştirmeyi amaçlayan Toplam Kalite Yönetimi sistemidir. Bu çalışma Toplam Kalite Yönetimi’nin çalışanların motivasyonuna katkılarını çeşitli yönleriyle ele alıp değerlendirmeyi amaçlamaktadır.
1.Toplam Kalite Yönetimi
Günümüzde yüksek rekabet gücüne sahip ve başarılı çalışan işletmeler, teknolojik gelişmeleri yakından takip eden, alışılmışın dışında örgüt yapısına ve yönetim biçimine sahip olan, bunun sonucu olarak da insan kaynaklarından en üst düzeyde yararlanan işletmelerdir (Çelik, 1993; 121-131). Özellikle son yıllarda yönetim alanında önemli gelişmeler olmuştur. Birçok yönetici bunun farkına varmıştır. Bu değişimlerin en önemlisi Toplam Kalite Yönetimi’dir (Zand, 1995; 52-59).
Toplam Kalite Yönetimi, ortak hedefi paylaşarak ekip halinde çalışmayı, müşterilere en üstün değerler yaratmayı, değişimi desteklemeyi, yaratıcılığı ödüllendirmeyi ilke edinerek gücünü insanlardan alan ve mükemmelliğin sağlanmasının tüm çalışanların sorumluluğu olduğunu savunan bir yönetim felsefesidir (Johanson, 1994; 18). Başka bir deyişle, Toplam Kalite Yönetimi, hem bir yönetim düşüncesi hem de örgütsel iklimde bir değişim olarak ifade edilebilir (Woldman, 1994; 510-516).Toplam Kalite Yönetimi uygulamada evrensel olmasına karşın her bir çevrede bireysel gereksinimlerin karşılanmasını gelenek haline getirmeyi ve gereksinimlerdeki değişime ayak uydurmayı zorunlu kılmaktadır (Honeycutt, 1993, 3-11).
Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi, bir örgütte “sürekli gelişme”ye olanak sağlayan bir ortam yaratır (Miller and Cangemi, 1993; 41-49). Toplam Kalite Yönetimi’nin başarılı olması için örgüt tarafından benimsenmesi ve üst yönetim kademelerinden başlayarak tüm örgütte uzun vadeli bir yükümlülük haline getirilmesi zorunludur (Price and Chen, 1993; 98-115).
2.Toplam Kalite Yönetimi’nde Çalışanların Motivasyonu
Günümüzde çalışanların yüksek düzeyde motive edilmesi ile ilgili başarılı uygulamalardan biri de Toplam Kalite Yönetimi’dir. Toplam Kalite Yönetimi sistemi bir anlamda kısmî özerklik vermek suretiyle çalışanların inisiyatiflerini kullanabilmelerini sağlayarak yaratıcılık yönlerinin harekete geçirilmesini hızlandırmaktadır. Ürün kalitesinin geliştirilmesinde en etkili araçlardan biri de çalışanların yüksek düzeyde motive edilmelerini sağlamaktır. Yine, karar almada ve işyerinin düzenlenmesinde çalışanların katılımının sağlanması, ekip çalışması atmosferinin oluşturulması, iş zenginleştirme ve iş rotasyonu yoluyla işgörenlere işi bir bütün olarak görmeleri için bir genel bakış açısının kazandırılması ve ergonomik koşulların hazırlanması akla ilk gelen motivasyonu artırıcı unsurlardır (Çelik, 1993; 121-126). Gerçekten de başarılı, yüksek rekabet gücüne sahip şirketler incelendiğinde temel öğenin “yaratıcılık”, bunu sağlayan özelliğin de “motivasyon” olduğu görülmektedir (Çalışkan, 1985; 25-26).
Motivasyon, iş ortamında geçerli davranışların ortaya çıkması için bireyin uyarılması, yönlendirilmesi ve bu davranışların sürdürülmesini etkileyen itici güç şeklinde tanımlanabilir. Başka bir ifadeyle, motivasyon: insan davranışlarının istenilen doğrultuda yönlendirilmesi şeklinde tanımlanabilir (Kavrakoğlu, 1993; 60-69). Motivasyonu iki yönüyle ele alabiliriz:
1.Dışsal motivasyon, belirli amaçlarımızı sağlayan bir dürtüdür. Dışsal motivasyon da davranışları doğrudan etkiler. Dışsal motivasyon oluşturmak, amaçlı bir şekilde dürtüleri uygulayarak mevcut güdüleri harekete geçirmektir. Dış etkiye dayalı motivasyon geçicidir (Vom Diemer, 1994; 99).
2.İçsel motivasyon; kişinin içinden kaynaklananıdır. İnsan kaynaklarını geliştirmeyi hedefleyen bir yönetimin bu konuda başarılı olmasının iki şartı vardır (Kavrakoğlu, 1993; 68-69):
· Kişilerde tatminsizliğe yol açan unsurların ortadan kaldırılması.
· İçsel motivasyonu geliştirmeye destek olması gerekir.
Toplam Kalite Yönetimi’nde önemli olan “herkesin tek, tek ve herkesin hep birlikte ortak bir güdüyle” hareket etmesidir. Çünkü tüm çalışanların % 80-% 90’ının işgören olduğu bir yerde onları karşınıza alacağınıza, yanınıza almanız daha akılcı bir yoldur. Çalışanları yanınıza alabilmenin yolu onların sizi sevmeleridir. Sizi sevmeyenler size doğru bilgi aktarmazlar (Sasaki, 1991; 4).
Her düzeyde açık bir iletişim ve etkili bir işbirliği, motivasyonun özellikle de içsel motivasyonun temel unsurlarıdır. İçsel motivasyon belirli bir hedef olmaksızın kendiliğinden ortaya çıkan bir dürtüdür. Kanı üzerine kuruludur, yani mantık ve niyet ortaya konulmuştur. İnsan ancak bir işi anlamlı buluyorsa uzun süre onunla ilgilenebilir Ayrıca, uygulama konusunda bilgilendirilmek, gerekçeleri ve beklentileri öğrenmek, tercihleri etkileyebilme şansına sahip olmak gibi hususlar çalışanların güvenini ve desteğini kazanmak açısından büyük önem taşır. İşbirliği, tartışmadan önce bilgilenmek ve geri besleme içsel motivasyona zemin hazırlar. (Vom Diemer, 1994; 100-103). Özellikle tepkiler herkes için temel bir bilgi kaynağıdır. Herhangi bir geri besleme olmaması durumunda, kişinin hevesi kırılır, ilgisi azalır. Bu nedenle yöneticilerin uygun ve yapıcı bir biçimde eleştiri yapması, çalışanları değil konuyu eleştirmesi daha doğru bir davranış olur.
İçsel motivasyonun temel taşlarından birisi de ilgili kişileri katılımcılara dönüştürmektir; bu onların ikna oldukları anlamına gelir, ilgili kişilerin işbirliği içinde birlikte çalışmalarını sağlayan yardımsever davranış biçimi, eğitim yoluyla kazanılabilecek bir özelliktir. Burada temel davranış unsurları; ekip çalışması yapabilme yeteneği, tartışma yeteneği ve çelişkileri giderme yeteneğidir. İçsel motivasyon için özellikle uygun olan yönetim tarzı, katılımcı yönetim tarzıdır. Bu aynı zamanda Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin uygulanabilmesi açısından hayati derecede önemlidir (Vom Diemer, 1994; 103-105).
Çalışanların tam katılımının önemine inanmak gerekir. Düşünceleri sağlıklı bir iletişim mekanizması çerçevesinde tartışabilme, kararlara katılabilme olanağı bulan kişi yaratıcılığı ile yaptığı işin kalitesine artılar katacaktır (Davutoğlu, 1994; 71-75). Dolayısıyla ekip çalışmasında tüm bireylere güven duyulmalı ve değer verilmelidir (Adam and Ebert, 1989; 510).Çalışma ortamında yöneticilerin çalışanları motive edebilmeleri için bazı koşulları sağlaması gerekir (Kasa, 1993; 121-130):
1. Kişiliğe önem ve değer veren bir yönetim yaklaşımını benimsemelidir.
2. Takım çalışmasına öncelik vererek “ait olma” ve “benimseme” olgusunu geliştirmelidir.
3. Başarıları uygun olarak değerlendirme ve takdir etmeye ortam hazırlamalıdır.
4. Çalışanlar arasında karşılıklı güveni, anlayışı ve üretimi geliştirerek korkuları ortadan kaldırmalıdır.
5. İşçilik gururunun serpilip geliştiği bir iklim yaratmalıdır.
6. Fikir alış verişini kolaylaştırma ve bütün çalışanların ve bölümlerin katılımını sağlamalıdır.
7. Uygun bir organizasyon yapısı oluşturmalıdır.
8. Gerektiğinde yetki devrine olanak tanımalıdır.
Unutulmamalıdır ki, her an işini kaybetme endişesi taşıyan bir işgören yeterince katılımcı olamaz ve verimli çalışması beklenemez. İşgücü devrinin yüksek olduğu işyerlerinde de işgörenlerin işleriyle bütünleşmesi zordur. Daha da önemlisi, başarılı ve başarısız ayırımının sağlıklı olarak yapılamadığı ve ödüllendirilemediği bir ortamda kişi ancak sınırlı kalır. İyi organize olmamış bir yapı içinde de verimli olması beklenemez. Bir sistemin başarısı öncelikle temel elemanı olan insanın motive edilmesi, tüm çalışanların sisteme inanmasının sağlanmasına bağlıdır. (Kasa, 1993; 127-130). Motivasyon, kişiyi harekete geçiren, potansiyel gücünü kullanmaya yönelten bir işleve sahip olmakla birlikte, bilgi ile beslenmesi ve eğitim ile desteklenmesi gerekir. Yöneticiler, tüm çalışanlarının eğitimini, sistemlerinin en önemli bileşenlerinden biri olarak düşünmelidir. Eğitimin sürekli geliştirildiği, herkesin katılımının sağlandığı ortamda, irili ufaklı çok sayıda iyileştirmelerin oluşması, “sürekli gelişme” yi sağlar. Elde edilen başarıların takdir edilmesi kişileri daha da motive ederek yeni gelişmelere hazırlar. İşte, Toplam Kalite Yönetimi, işgörenlerin patron korkusunu ve bu korkunun olumsuz etkilerini, yüksek kalite, işbirlikçi çalışma sayesinde ortadan kaldırmaktadır. İnsan kaynaklarının, tümüyle örgüte bağlılığını ve işbirliğine destek olmalarını sağlamak için öncelikle içsel yönden desteklenmesi gerekir (Boven and Lawler, 1992; 29-41). Toplam Kalite yönetimi buna olanak sağlamaktadır. Ayrıca iş güvencesi ve istikrâr, motivasyonun dolayısıyla kalite ve verimliliğin artırılmasında önemli bir etkiye sahiptir.
Birbirinden farklı kaliteye dönük insan kaynakları uygulamalarından yola çıkarak Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının, Geleneksel İnsan Kaynakları uygulamalarından farklı yanları beş maddede özetlenebilir (Boven and Lawler, 1992; 29-41):
· İşten çok örgüt üzerinde odaklaşma,
· Bireysel başarımdan ziyade grup başarımını destekleme,
· Hiyerarşiden ziyade siyasal ve sosyal eşitlik,
· Katılıktan ziyade değişim,
· Ve kumanda ve kontrolden ziyade katılım.
Bu beş madde insan kaynakları yönetiminin şimdiye kadar ki geçmişiyle olan ilgisini kestiğini göstermektedir. Bu sistem insanların yaratıcı, analizci olmalarını istemektedir. Temel değişim korkutabilir, ancak yetki vermeyi de gerektirebilir. Yetki devri karşılıklı güveni ifade eder ve profesyonel dürüstlüğe katkıda bulunur. Toplam Kalite Yönetimi’nin buradaki amacı, söz konusu değişimi canlandırması, değişime rehberlik etmesi ve birleştirici olmasıdır. Bu da çalışanların motivasyonuna önemli ölçüde katkıda bulunmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi’nin çalışanları motive etmeye yönelik bazı olumlu katkıları aşağıdaki gibi ifade edilebilir (Price and Chen, ss. 97-116):
1. Sonuçlardan ziyade süreçler ve temel nedenler üzerinde yoğunlaşarak çatışmanın şiddetini azaltır.
2. Yönetimin dikkate almadığı, uzun süreden beri süregelen sorunları çözme yeteneği kazandırır.
3. Standardizasyon kullanımı sayesinde her zaman karşı karşıya kalınan sorunlardan gelecekte kaçınılmasını mümkün kılar.
4. Kişisel beceri ve kapasiteleri iyileştirmeye olanak tanır.
5. Proje yönetimi ve pek çok etkili toplantılar sonucunda çalışanların ekip becerilerini ve kapasitelerinin iyileştirilmesini sağlar.
6. İçsel müşteri tasarımını ortaya koymayı ve departmanlarla ilgili engelleri ortadan kaldırmayı sağlar.
7. Gerektiğinde bireye yetki verir.
Ayrıca, Toplam Kalite Yönetimi’nin kültürel değişimde uygun dengeyi sağlaması için yönetimin yetki devrine olanak sağlaması, yenilikçi olması, standardizasyon, esneklik ve disiplin arasında dengeyi sağlaması gerekir. Bu çalışanlarla yönetici arasında karşılıklı güvenin pekişmesine, olumlu bir örgütsel iklimin yaratılmasına olanak sağlar. Böylesi bir ortamda çalışanlar motive olabilir, yeteneklerini rahatça sergileyebilir ve yaratıcı olabilirler. Bundan dolayı yönetimin örgütte kesin ve açık kalite ve değerlerini yaratma ve muhafaza yeteneği için “Duruma Göre Yönetimi” teşvik etmesi gerekir (Kaldenberg and Gobeli, 1995, 21-33).
SONUÇ Yöneticilerin çalışanlarının tanınmasına fırsat verecek, ekip içinde çalışabilecekleri ve yeteneklerini ortaya koyabilecekleri bir iş ortamı yaratmaları ve başarılarını takdir ederek ve ödüllendirerek motive etmeleri işletmeleri başarılarını yükseltecektir. Günümüzde iyi bir yönetici her yönüyle iyi düşünebilmelidir. Risk, sorumluluk ve ödüllendirme arasında denge kurabilmelidir. İçinde bulunduğu şartlar ve rekabet ortamında uyanık olabilmeli, mükemmele ulaşmak için çalışanlarıyla etkili bir iletişim kurabilmeli ve takdir pekliğini artırmalı ve her seviyede motivasyon ve birlik ve beraberliğin olmasını gözlemleyebilmelidir. Ancak bu şartlarda yönetim başarılı olabilir. Bu nedenle işletmeler Toplam Kalite Yönetimi anlayışını benimsemelidirler. Toplam Kalite Yönetimi felsefesinde çalışanların eğitim ve motivasyonu büyük önem taşımaktadır. Burada çalışanların kendi yeteneklerini rahatça kullanabileceği bir ortamın yaratılması, daha fazla bilgilenme, daha etkin iletişim, başarıların rekabetçi bir ortamda ödüllendirilmesi, yöneticilerin çalışanlarına yönelik takdirlerinin sık ve adil olması ve adil bir ücret ve terfi sisteminin benimsenmesi, çalışanların “yaratıcı” olmasını ve yüksek düzeyde “motivasyona” sahip olmalarını sağlar.
KAYNAKLAR ADAM Everet E. Jr. and Ronald J. EBERT. Production and Operations
Management, Fourth Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 07632, New
Jersey 1989.
BOVEN David E. and Edward E. LAWLER. “Total Quality-Oriented Human
Resources Management”, Organizational Dynamics, Vol. 20, Number: 4,
Spring 1992.
ÇALIŞKAN, Suzan. İşgücü Devri ve Devamsızlık Konularına Iş Tatmini
Motivasyonu Açısından Bir Yaklaşım, Yayınlanmış Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul 1985.
ÇELİK, Cafer. “Kalite Yönetiminde İnsan Faktörü”, Verimlilik Dergisi, MPM Yayını,
Özel Sayı: 1993.
DAVUTOĞLU, Nesteren. “Bank Ekspress ve Kuramsal Kalite”, Toplam Kalite
Yönetiminde Türkiye Perspektifi, Üniform Matbaacılık, İstanbul, Eylül 1994.
JOHANSON, Gunnar. “Toplam Kalite Yönetimi”, Dünya Gazetesi, 24 Aralık 1994.
HONEYCUTT, Alan. “Total Quality Management at TRW”, The Journal of
Management,MCB University Press Ltd., Vol. 15, Number 5, California USA
1993.
KALDENBERG Dennis O. and David H. GOBELI. “Total Quality Management
Practices and Business Outcomes: Evidence From Dental Practices”, Journal
of Small Business Management, Vol. 33, No: 1, January 1995.
KASA, H. “Çağdaş Kalite Güvenliği İçin Koşullar”, Kalite Güvenliği ve Uluslararası
Standartlar Sempozyumu -1990, İrfan Yayımcılık İstanbul 1993.
KAVRAKOĞLU, İbrahim. “Toplam Kalite Yönetiminin Getirdikleri”, Kalite Güvenliği
ve Uluslararası Standartlar Sempozyumu, İstanbul 1990, İrfan Yayıncılık,
Kasım 1993.
MILLER Richard L. and Joseph P. CANGEMI. “Why Total Quality Management
Fails: Perspective of Top Management”, Total Quality Management
Development, Vol. 12, Number 7, 1993.
PRICE Michael J. and E. Eva CHEN. “Total Quality Management In Small High-
Technology Company”, California Management Review, Vol. 35, No:3,
Spring, 1993.
SASAKI, Naoto. Japonya’da Sanayi Yönetimi ve Kalite Kontrolü, (Derleyen:
Bahadır AKIN) İstanbul Sanayi Odası Yayını, İstanbul, Eylül 1991.
VOM DIEMER, Regina. “İletişim ve İşbirliğinde Kalite”, (Çeviren: Şevket Yıldırım),
Verimlilik Dergisi Cilt: 23, Sayı: 2, 1994.
WOLDMAN, David A. “The Contributions of Total Quality Management to A
Theory of Work Performance”, Academy of Management Review, Vol. 19,
No:3, 1994.
ZAND, Dale E. “Managing and Consulting: A Total Quality Perspective”, Journal
of Management Development, Vol. 12, No: 7 New York , USA ,1995.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDEKİ AKSAKLIKLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ​
Dr.Bilçin TAK​
Sanatta olduğu gibi iş dünyasında da
liderleri izleyicilerden, dehayı vasatlıktan
ayıran şey, olabilecek olanı özgül şekilde
düşleyebilme yeteneğidir. Hamel, Prahalad
Kavramsal Çerçeve:
Geleneksel stratejik planlama sistemi kendi içinde bazı varsayımlara dayanmaktadır. Bu varsayımların geçerli olmadığı ortamlarda stratejik planlamadan beklenen yararlar elde edilememektedir. (Wall, Wall, 1995:10) Bunlardan ilki geleneksel stratejik planlama sisteminin organizasyonun faaliyette bulunduğu çevrede meydana gelen değişimlerin planlama ekibinde yeralan üst yöneticiler tarafından tespit edilebileceği ve gelecek planlama dönem veri olarak kullanacakları varsayımıdır. Oysa müşterilere ve pazara yakın olan çalışanların dışlandığı elit bir planlama sürecini öngören bu yaklaşım mevcut değişimleri algılama ve hızla adapte olma konusunda da yetersiz iletişim ve geri besleme mekanizmalarını kendisi üretmektedir. Dolayısıyla değişimin algılanması konusunda kendi içinde çelişkiye sahiptir. Öte yandan pazarda meydana gelen değişimlere organizasyonun adapte olması için gereken sürenin rekabetin niteliği ve müşteriler tarafından tolere edileceği varsayılmaktadır. Ancak, yoğun rekabet ve enformasyon bombardımanı altında kalan müşterilerin bu anlamda bir sadakate sahip olması çoğu zaman mümkün değildir. Bu nedenle günümüzün dinamik ve değişken ortamında mevcut planlama yaklaşımının başarılı sonuçlar üretmesi mümkün olmamaktadır.
Bunlardan başka, geleneksel stratejik planlama sistemi Mintzberg`e göre öngörü , ayrımcılık ve formalizasyon hatası olmak üzere üç temel yanılgıya sahiptir. (Mintzberg, 1994:110-111) Şirket üst yönetiminin genellikle çalışma ort******* uzak bir ortamda biraraya gelerek yaptıkları tespit ve tahminler çoğu durumda büyük bir hata payı içermektedir. Öte yandan geleneksel model gerçeklik ve tahminler arasındaki açıklığın farkedilmesini sağlayacak herhangi bir mekanizmaya da sahip değildir. (Cowley, Domb,1997:10) Örneğin AT&T şirketi stratejik planlama ekibi 1985 yılında cep telefonu pazarının gelecek on yıl içinde 1 milyon olacağını tahmin ederek bu pazara girmeme kararı almışlardır. 1994 yılı sonunda sözkonusu pazarın 20 milyona ulaştığı tespit edildiğinde daha önce bu pazara gereken yatırımı yapan küçük bir şirketi 12 milyar dolara satın almak zorunda kalarak tahmin hatasının bedelini çok ağır şekilde ödemiştir. (Butz, Goodstein, 1996: 70 ) Stratejik planlamada tahminlerin (+-) %20 hata payı taşıyabileceğine ilişkin tespitlerin de günümüzde tolere edilemez bir oranı ifade ettiği görülmektedir. Örneğin iletişim sektörünün devlerinden Siemens şirketinin hesaplarına göre yeni kuşak bir telefon santralının başabaşa gelmesi için dünya pazarlarının %20` sinin ele geçirilmesi gerekmektedir. (Hamel, Prahalad,1996: 317) Yine rekabet açısından başarılı şirketin pazar paylarında çarpıcı bir iyileşme olarak değerlendirilen oranların ancak %10-15 sınırında kaldığı görülmektedir. Sonuç olarak değişken ortamda faaliyette bulunan işletmelerin en önemli planlama sorunlarının başında doğru tahmin yapamamak gelmektedir. Bu sorunu gidermenin temelinde de esnek bir planlama yatmaktadır. Esnek planlama sistemi kurmanın ön şartı da işe ve pazarlara yakın olan kişilerin planlama ve etkinliğin değerlendirilmesi süreçlerine katılımını sağlamaktadır. (Maloney, Bouley, 1996:2)
Ayrımcılık hatası ise geleneksel stratejik planlama sürecinin stratejileri faaliyetlerden, formülasyonları uygulamalardan ve düşünenler ile faaliyetleri yerine getirenleri birbirinden ayırmasından kaynaklanmaktadır. Öte yandan stratejik ve operasyonel planlama arasında ayrımı öngörmesi nedeniyle stratejik plana sayısal olarak bağlı görünen fonksiyonel bazda yürütülen operasyonel bütçeleme çalışmalarıyla yüzeysel bir ilişkililikten öte bir bağlantı kurulamamaktadır. (Long, Kosch,1995:9) Bunun sonucunda organizasyonun vizyon, ana hedef ve satratejileri ile operasyonel faaliyetler arasında ilişki kurulamamaktadır. Özellikle karar alma ve kavramsal çerçeve oluşturma görevini üst yönetime buna karşın planları uygulama görevini alt kademelere vermesi günümüzde geçerliliğini yitiren Taylorist anlayışla özdeşleşmektedir. Oysa artık otonomi ve yetkilendirmenin sıklıkla gündeme geldiği ortamda bu yaklaşımın işletmelerde başlıbaşına bir sorun kaynağı oluşturduğu tespitini yapmak mümkündür.Çalışan profilinin eğitim düzeyi ve bilgi birikimi itibariyle giderek gelişmesi de yukarıdan gelen talimatlara göre faaliyette bulunma konusunda tabandan gelen bir direnişe yol açmaktadır. (Long, Kosch , 1995: 9-11) Öte yandan rekabet platformunun giderek zaman temeline kaydığı günümüzde özellikle müşterilerle yüzyüze ilişki içinde olan personelin hızla karar verme ve uygulamaya koyma konusunda yetkiye sahip olması gerekmektedir. Bu nedenle bütçe anlayışı yerine pazardaki gelişmelere hızla cevap verebilme becerisinin ön plana çıktığı ortamda Taylorist ayrımcılığın organizasyonun rekabet gücünü tahrip etmesi kaçınılmaz olmaktadır.
Geleneksel Stratejik planlama sisteminin Mintzberg`in formalizasyon hatası olarak tanımladığı yönü ise yaratıclığı engelleyen ve düşünceleri kategorize eden bir süreç olarak gerçekleşmesidir. Uygulamada geçmiş yıl hedef ve stratejilerinin görece olarak revize edilmesi anlayışının esas alındığını ve hatta diğer şirketlerin vizyon, misyon, hedef ve stratejilerinin taklit edildiğini belirleyen araştırmalar da bu tespiti desteklemektedir. Bazı kaynaklarda stratejik planlamanın operasyonel planlama ile karıştırıldığı görüşü savunulmaktadır. Stratejik planlamanın bir analiz ve sentez süreci olması gerekirken sadece analiz yapmakla yetinildiği belirtilmektedir. (Cowley, Domb, 1997:11)
Yukarıda yapılan tespitler doğrultusunda geleneksel stratejik planlama sürecinin olası revizyon alanlarını ve çözüm önerilerini aşağıdaki başlıklar altında incelemek mümkündür:
Bugüne Dayalı Projeksiyonlar Yerine Gelecek Üzerinde Yoğunlaşmak:
Bir görüşe göre stratejik planlama geleceğe dönük bir faaliyet gibi tanıtılmakta ancak uygulamada bugünün problemleri ile uğraşmaktadır ve mevcut koşulları ileriye doğru projekte etmektedir. Geleneksel stratejik planlamanın organizasyonun sahip olduğu kaynaklar ve fırsatları temel kriter alarak bir fizibilite eleği görevi üstlendiği belirtilmektedirler. Bu anlayış yerine organizasyonların gelecekte belirli bir noktaya ulaşmak için bugün ne yapmaları gerektiğini sorgulamaları gerektiği görüşü savunulmaktadır. (Hamel, Prahalad, 1996: 190) Literatürde güncel eğilimin şirketlerin mevcut endüstri ve pazar yapısını, sahip olduğu kaynakları baz almak yerine gelecek üzerinde yoğunlaşmaları gerektiği görüşünün hakim olduğu gözlenmektedir. Örneğin Gilette şirketi satışlarının %40`ının, 3M şirketi ise yıllık hasılatının %30`unun yeni geliştireceği ürünlerden elde edileceğini varsayarak planlama yapmaktadır. (Eisenhardt, Brown, 1998:60-62)
Bu nedenle organizasyonların vizyon ifadelerinde spesifik ürün ve hizmetler yerine gelecekteki ürün ve hizmetler üzerinde odaklaşmaları, mevcut pazarlar yerine gelecekteki pazarları esas almaları önem taşımaktadır. ( Nakui, 1997:2 ) Hamel ve Prahalad`ın tabiri ile mevcut pazar miyopluğundan, mevcut mal ve hizmet anlayışından kurtulunması rekabet açısından başarı sağlamaktadır. (Hamel, Prahalad, 1996:113)Benzer şekilde misyonların da ürün veya pazar özelinde değil geniş bir çerçeve içinde tanımlanması gerekmektedir.Örneğin IBM`in misyonu ofis makinaları üretmek değil enformasyon sistemleri üretmektir. Benzer şekilde Ford Motor şirketinin misyonu otomobil ve kamyon üretmek değil ulaşım araçları üretmektir. (Deal, 1996:156) Ülkemizde de alanında lider kuruluşların bile misyon ve vizyonlarını spesifik bir ürüne ve hatta bugün ortak olduğu partnerine bağlı olarak formüle ettikleri gözlenmektedir.
Bazı kaynaklarda ise stratejik planlama bugüne ilişkin bilgilerin geçmişe yönelik çıkarımlarla birleştirilerek organizasyonu gelecekte daha iyi bir rekabetçi pozisyona taşımayı hedefleyen bir çalışma olarak tanımlanmaktadır. Oysa Porter`a göre şirketlerin geçmişte ne yaptıklarına bakarak gelecekte başarılı olmaları mümkün değildir. (Porter, 1997:44) Bu tespitten hareket edilerek vizyonlama anlayışının stratejik planlamayı ikame etmesi gerektiği görüşü savunulmaktadır. Bu değerlendirmeye göre vizyonlama süreci boş bir sayfa ile başlamakta ve arzu edilen bir geleceğin görselleştirilmesini , organizasyonun gelecekte ne olmak ve nerede olmak istediğine ilişkin bir resmin oluşturulmasını esas almaktadır. Dolayısıyla SWOT analizlerinin esasını oluşturan kısıtların dikkate alınmaması gerektiği , analiz ve tahmin etme yerine düş gücü ve keşfetmenin temel alınması önerilmektedir.
Finansal Yönelim Yerine Müşteri Yönelimini Hakim Kılmak:
Yapılan araştırmalar işletmelerin ağırlıklı olarak finansal hedefler geliştirdiklerini göstermektedir. Oysa yine araştırmalar finansal hedeflere sıkı sıkıya bağlı organizasyonların finansal performanslarının düşük olduğunu da tespit etmektedir. (Higgins, Vincze, 1993:323 ) Stratejik planlamaya damgasını vuran finansal yönelim ve bütçe anlayışı yerini müşteri yöneliminine bırakmak zorundadır. Başarılı şirket uygulamaları müşteri istek ve beklentileri üzerinde odaklaşmanın finansal başarıyı da beraberinde getirdiğini göstermektedir.
Günümüzde müşteriler tarafından yönlendirilmeyen bir organizasyonun rekabetçi pozisyonunu koruması ve geliştirmesi mümkün değildir. Oysa geleneksel planlama süreci temelde performans hedefleri ile başlamakta ve içten dışa dönük bir yaklaşımı esas almaktadır. (Butz, 1995: 107) Dolayısı ile pazar ve müşteri yönelimli olmanın kaçınılmaz olduğu bir ortamda yöneticileri müşterilere ne yaptırtarak belirlenen hedeflere ulaşabileceklerini sorgulama parodoksu içine itmektedir. ( Joiner, 1994:88 ) Geleneksel stratejik planlama sisteminde müşterilerin bir dış çevre unsuru olarak ele alınarak istek ve beklentilerinin araştırılması bir organizasyonun olası fırsatları tespit etmesini sağlayamamaktadır. SWOT analizleri yapılırken organizasyonun zayıflık ve üstünlüklerinin, çevrenin sunduğu fırsat ve tehditlerin belirlenmesinde müşteri yöneliminin esas alnması önem taşımaktadır. (Butz, Goodstein, 1996:76) Bundan başka , stratejik analizlerin yapıldığı zaman diliminde müşteri talebi veya şikayeti olarak dile getirilen bir mal ve hizmet özelliği artık stratejik bir fırsat olmaktan çıkmış demektir. Drucker`ın tabiriyle bu aşamada değil fırsatı değerlendirmek, adapte olmak için bile geç kalınmış olmaktadır. Dolayısıyla müşteri tatmininden bir adım öteye giderek müşterilere değer sunma olgusu üzerinde odaklaşılması ve müşterilerin organizasyonu rakiplerinden farklı olarak algılamasını sağlayacak alanların ne olduğunun sorgulanması önem taşımaktadır. ( Butz , 1995: 106) Lider işletmelerin mevcut mal ve hizmet portföyü içinde analizler yapmak yerine müşterilerin talep ve şikayetlerinden elde edilen bulguları mühendislik çalışmalarına yansıtarak yeni pazar fırsatları yakaladıkları görülmektedir. Böylece müşterilere beklemedikleri, öngörmedikleri bir değer sunma fırsatını yakalamak mümkün olmaktadır. Öte yandan teknolojik gelişimin de desteği ile 5-10 yıl önce ihtiyaç olarak talep edilmeyen pek çok mal ve hizmetin büyük pazar başarıları elde ettikleri gerçeği de bu tespiti desteklemektedir. (Butz, Goodstein,1996:69)
Basmakalıp Vizyon ve Misyonlar Yerine Organizasyona Rekabetçi Avantaj Sağlayacak Paylaşılan Misyon ve Vizyonlar Geliştirmek:
Geliştirilen vizyon ve misyonların neredeyse birbirinin aynı olan basmakalıp ifadelerden oluştuğu gözlenmektedir. Oysa rekabetçi bir pozisyon işletmenin ya rakiplerinden farklı birşey yapması yada rakiplerinin de yapmakta olduğu bir şeyi farklı olarak yapmasından doğmaktadır. Bir organizasyon kendini ancak rakiplerinden farklılaşarak koruyabilmektedir. (Porter, 1996:62) Başarılı bir şirket stratejisi organizasyonun sahip olduğu kaynaklarını rakiplerinden nasıl farklılaştıracağına ilişkin bir vizyonla başlamalı ve bu vizyona nasıl ulaşılacağı açıklanmalıdır. ( Collis, Monthgomery, 1998: 75 ) Şirketin ne olmak istediği ve bir organizasyon olarak niçin varolduğunu basmakalıp , genelde sadece sektör ve şirket adının farklı olduğu benzer ifadelere (Bohan, 1995:90)dayandırarak belirlemesinin böyle bir farklılığı yaratamayacağı açıktır. Araştırmacılar pek çok şirkette vizyon geliştirme sürecinde bizzat yeralan üst yöneticilerin bile organizasyonlarının vizyonlarını hatırlayamadıklarını, (Senge, 1991:230) kendi misyonları ile rakiplerinin misyonlarını ayıramadıklarını belirterek misyonların bir süs bitkisi olarak geliştirildiğini belirtmektedirler. (Hamel, Prahalad, 1996: 176 )
Öte yandan vizyonlar organizasyon açısından sürükleyici gücü yaratacak anlamlılıktan da uzak olmaktadır. Bir vizyonun başarılı olmasının anahtarı onun organizasyonel amaç ve hedeflerini sürükleyici kılmasıdır. (Latham,1995: 69) Bazı yazarlar diplomatik bir yazılı vizyon ifadesinin yanısıra -Komatsu şirketinde olduğu gibi- en önemli rakibin önüne geçilmesi gibi organizasyon ölçeğinde harekete geçmeyi sağlayacak yazılı olmayan bir vizyonun da geliştirilebileceğini belirtmektedirler. Elbette burada en büyük öneme sahip olan unsur vizyonun organizasyonda yeralan her çalışan ile konuşulması ve tartışılmasıdır. Vizyon bir halkla ilişkiler veya pazarlama aracı değildir; ancak , şirket ölçeğinde bağlanılacak bir resim oluşturulmak isteniyorsa iletilmesi, paylaşılması ve eyleme yöneltecek bir etkiye sahip olması gerekmektedir. ( Bohan, 1995: 91) Bir vizyonun organizasyonda yeralan herkes için gelecekte ulaşmak açısından anlam ve önem taşıyan, duygusal bir ateşlemeyi sağlayacak niteliklere sahip olması gerekmektedir. Organizasyonda yeralan insanların tıpkı olimpiyat şampiyonu olmayı hedefleyen ve kendini kürsüde, boynunda altın madalya , kulaklarında ise ülkesinin milli marşı olarak düşleyen bir sporcu gibi hissetmelerini sağlayarak bu somut resmi gerçekleştirmek için yoğun çaba harcamaya yöneltmelidir. Örneğin Coca Cola`nın vizyonu dünyada yaşayan herkesin elinde kola olduğuna ilişkin bir resim oluşturmaktadır. Benzer şekilde Mc Donald`s insanların biraraya toplandığı heryerde insanlara gıda sunmak gibi görsel bir resim sunmaktadır. (Babich,1995:4) Öte yandan vizyonların belirli bir zaman dilimi içinde ifade edilip edilmemesi konusunda literatürde bir uzlaşma olmadığı görülmektedir. Bazı yazarlara göre vizyonlar zaman belirtilmeden geliştirilmelidir. Karşı görüşte olanlar ise 5 ile 10 yıllık zaman dilimi içinde ulaşılması istenen bir noktanın belirlenmesi gerektiğini savunmaktadır. Uzun vadeli bir zaman diliminin belirlenmesi hem vizyona ulaşılıp ulaşılamadığının ölçülmesi hem de değişken ortamda sık revizyonlara gitmek durumunda kalmamak açısından daha yararlı olacağı açıktır.
Bir vizyon ifadesi organizasyonun stratejik yükümlülüklerini tanımlamalıdır. Sözkonusu stratejik yükümlülük ise organizasyonun müşterilerine ne sağlamayı taahhüt ettiği ile şekillenmektedir. Bunun için bir şirket müşterilerine değer olarak ne sağlayacağı, bu değeri hangi sistemleri kurarak ve yöneterek sağlayacağı ve bu yükümlülükleri karşılamada fonksiyonlar ve görevler arasında nasıl bir etkileşim olacağını belirlemek zorundadır. Bir vizyon ifadesinin en önemli ve kritik parçası maksimize edilmiş bir müşteri değerinin ne olduğunu belirlemektir. Müşterilerin kim oldukları, neye ihtiyaç duydukları, değer olarak neyi algıladıkları, şirketin ürün ve hizmetlerini elde etmede hangi kısıtlar içinde oldukları gibi sorulara cevap aranmalıdır. Bu çalışma mevcut ve potansiyel rekabet alternatiflerinin anlaşılması açısından önem taşımaktadır. (Parr, Hild, 1995:106)
Misyon ifadeleri ise organizasyonun varolma sebebini tanımlamalı ve dört temel – Biz kimiz, ne yapmaktayız, kimin için yapmaktayız ve niçin yapmaktayız?- soruya cevap üretmelidir. (sba.com, 1998:2) Etkin bir misyon ifadesi spesifik, ulaşılabilir ve motive edici niteliklere sahip olmalıdır. Yalın ve kısa, akılda kalıcı bir ifade olarak formüle edilmelidir. Böylece kimin ve neyin önemli olduğu konusunda net bir mesajın organizasyona iletilmesi mümkün olmaktadır. Misyonun başarılı şekilde gerçekleştirilmesi tüm organizasyona yayılımının sağlanmasına bağlıdır. (Babich,1995:3)

İŞLETMELERDE ÜRÜN YENİLİKLERİ​
Prof. Dr. Tuncer TOKOL​
Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü Öğretim Üyesi​
Bir işletme rekabetçi durumunu koruyabilmek için ürünlerinde yenilik yapmak zorundadır. Yenilik, yeni bir fikrin, ürünün veya sürecin kabulüdür. Yenilik fikri icattan çok daha geniş bir kavramdır. İcat, ya fiziksel bir ürünün ya da fiziksel bir sistemin fiziksel çıktısını ifade eder ve rutin yenilikler denilen geliştirmeleri hariç tutar. Bu anlamda icat gelişmenin veya mevcut bilgiyi doğru şekilde uygulamanın antitezidir (Simmonds, 1985:2)
Temelde yenilik yeni olan herhangi birşeydir. Bu nedenle ürün yeniliği, basit bir ifade ile yeni üründür(Gobeli, Brown, 1987:25).
Yenilik ihtiyacı ya potansiyel kullanıcılarca önceden ya da teknoloji bulunduktan sonra hissedilir. Bazen de negatif olabilir ve ertelenebilir. Yeniliğin kabulü ve yayılma hızı kültür özelliklerine göre farklılık gösterir(Herbig, Day, 1992:8). Bugün birçok insan hala yeniliği zeki bir teknolojistin ortaya çıkıp fikir üretmesi olarak düşünür. Bu doğru değildir. Yenilik hem kolay hem de zordur. Yenilikçi bir işletme olmak için örgütten yenilik talep edilmeli, yaratıcı bir grup insan toplanıp yaratıcı bir ortama konmalıdır. Baskısız yenilik gerçekleştirilemez. Yenilik duygusal bir deneyimde değildir. İnsanları teknik olarak eğitebilirsiniz. Ancak onlara meraklı olmayı öğretemezsiniz. Yenilik arzusu kısmen genlerden gelir. İnsanlar doğarlar, eğitimle ve kendi kendine verilen teşviklerle yaratıcı olurlar(Taylor, 1990:98).
Yeniliği süreçler değil, insanlar yaratır. Yaratıcı düşünce, bireysel veya grup çalışma herhangi bir örgüt yapısından ya da ar-ge denetim sürecinden çok daha fazla bir şekilde yenilik adımlarını hızlandırır. Yeniliğin en büyük engeli sermaye, beceri ya da pazar fırsatları yetersizliği değildir. İşletmenin kendisini aldatmasıdır. Başarısızlığın temeli ne istediğini bilmeyen örgüttür. Başarılı yeni teknoloji bilimin ürünü değil, insanın ürünüdür(Schrage, 1989:41).
Başarılı yeniliklerin bir çoğu teknolojiyi, yönetsel beceriyi ve tüketici ihtiyaçlarına ilişkin bilgiyi biraraya getirir. Yeni teknoloji gereklidir. Fakat yeterli değildir. Müşteri ihtiyaçları başarının anahtarıdır. Bununla beraber çoğu kez kullanılan pazarlama mekanizması tüketici ihtiyaçlarından çok teknolojiye dayanır. Teknoloji, yeniliği yaratır. Ancak tüketici yeni teknolojiyi saf yenilik olduğu için almaz. Ürün, kendi ihtiyaçlarını karşılamadığı sürece talep göstermez. Yapılan araşatırmalar göstermiştir ki; başarılı yenilikler, teknolojik fırsatlardan çok pazara talebine önem verenlerdir.
Teknoloji ile pazarlama arasında yakın bir ilişki vardır. Pazarlamasız teknolojik yenilik paranın sokağa atılmasıdır. Teknolojik yeniliksiz pazarlamanın da uzun dönemde başarı oranı düşüktür(Herbig, Day, 1992:4-5).
Bir işletmede yeniliğin önlenmesi pazarlamayı öldürebilir. Onun için pazarlamanın, temel görevi, değişim ihtiyacını teşhis ve teşvik etmek olmalıdır(Simmonds, 1985:5).
İşletmeler rekabetçi ortamda durumlarını korumak için ürün yeniliklerine önem vermek zorundadırlar. Ürün yeniliği, işletmeye yeni olan ürün olarak tanımlanır.
[FONT=&quot]Ancak gerçek ürün yeniliği tüketici ve üretici görüş açısından değerlendirilebilir. Tüketici görüş açısından ürün yeniliği, kendisine önemli yarar sağladığı düşünülen yeni bir üründür. Üretici görüş açısından yenilik ise, aynı veya ilgili endüstrilerdeki işletmelerden birisince önemli bir yeni teknolojinin ilk veya erken kullanımıdır

Teknik Yenilikler
Ürün teknolojisi açısından endüstri için yeni olan yeniliklerdir. Bu tür yeniliklerin tüketicilere yeni yararlar sağladığına inanılmaz. Tüketicilerin kullanım alışkanlığında küçük değişiklikleri gerektirir. Otomobil endüstrisinde 1930’ların Cord’unun kimsenin istemediği ön tekerlek teknolojisi bu tür yeniliğe örnektir. Bazılarına görebu strateji tüketiciyi ihmal eden teknik yenilik olduğu için anlamsızdır.
Uygulama Tekniği
Tüketici için yeni olan yeniliklerdir. Tüketicinin kullanım alışkanlığında değişim gerektirmez. Fakat önemli yeni teknlojilerden de yararlanmaz. Bu yeniliklerin çok azı teknolojik başarı gerektirir. Buna otomobil endüstrisinden verilecek bir örnek, Ford Mustang’ dir. Ford Mustang spor araba ihtiyacını karşılamada mevcut teknolojiyi kullanmıştır.
Uygulamaya yönelik yeniliklerin bir diğeri, bir ürünün bir pazar bölümünden diğerine transferidir. Transfer edilen ürün bu yeni pazar bölümü için önemli yeni yararları temsil eder. Örneğin , kar arabalarının profesyonel kullanımı yerine eğlence amaçlı kullanımı yeni bir pazarı oluşturur.
Diğer bir uygulama yeniliği ise eski teknoloji ile mevcut Pazar için yeni ürün sunmaktır. Örneği; Sony Walkman mevcut pazarlara yeni teknolojiyi sunmuş ve yeni dinleme fırsatları yaratmıştır. Sony bilinen teknolojiyi yeni şekilde ilk defa kullanıp etkin şekilde sunarak başarılı olmuştur.
Uygulama yeniliklerinde önemli olan nokta; teknolojik başarıyı gerektirmemesi, ancak mevcut veya iyileştirilmiş teknolojilerin rasyonel kullanımı ile pazarlama başarılarının gerçekleştirilmesidir.
4.Radikal Yenilik
Bu yenilikler tüm dünya için çok yeni olan ürünlerdir. Bilgisayar kullanımı günümüzün radikal yeniliğidir. A.B.D. otomobil endüstrisinin en son radikal yeniliği 1940’larda General Motors’ca gerçekleştirilen otomatik transmisyondur(Gobeli, Brown, 1985:25-26). Dijital oto teypleri ilk defa 1980’lerde,CD’ ler ise 1996’ da pazara çıkmıştır. Bu tür yeni ürünler her yıl A.B.D’nde çıkarılan tüm yeni ürünlerin % 10’udur(Lamb, Hair, McDaniel, 1992:248).
Gerek tüketiciler ve gerekse üreticiler radikal yeniliklerin önceki ürünlerden önemli ölçüde farklı olduklarında hemfikirdirler. Bu yenilikler sürekli olmayan yeniliklerdir. Önemli ölçüde yeni tüketim yapıları yaratırlar ve tüketicinin kullanım alışkanlığında değişiklikleri gerektirirler.
Ürün yeniliklerinin çoğu birinci gruba girer. Bir çok yeni ürün taklittir. İşletmelerin çoğu küçük değişiklikler üzerinde durur. Önemli değişikliklere ise az yer verirler. Mosfield’ın yaptığı çalışmalara göre, yenilik maliyetlerinin ortalama % 65’ i taklit maliyetlerini, yenilik yapma zamanının % 70’i de ortalama taklit zamanının göstermektedir. Bu nedenle taklit, pazara yeni ürün sunmada en kolay yoldur. Ancak pazarda yaşamak için gereklidir. Ayrıca ar-ge maliyeti de düşüktür(Gobeli, Brown, 1985:27-28).
Japonya’da ürün taklidi ve geliştirme yaygındır. A.B.D.’ de de Ford ve Xerox aynı şeyi yapmaktadır. A.B.D.’ nde belirli şirketler sürekli yapılan ürün yeniliklerinde şöhret sahibidirler.Bunlara tipik örnek 3M şirketidir. Bu şirket pazara her yıl yüzden fazla yeni ürün çıkarmaktadır(Kotler,Armstrong, 1991:316 -318).
Robertson’a göre radikal yenilikler oldukça azdır. Rockwell ve Particelli’ nin yaptığı çalışmalar yeni ürün sunuşlarının ancak % 10 ‘unun dünya için yeni olduğunu göstermektedir. Sadece radikal yeniliklere yönelmek cazip görülebilir. Ancak güç bir stratejidir. Ar-ge ve pazarlama perspektifi açısından masraflıdır(Gobeli, Brown, 1985:27).
Teknik yenilikler ise Pazar payı ve satışlarda küçük artışlar sağlayabilir. Ancak yüksek geliştirme maliyeti vardır. Bu nedenle de yatırım karlılığı düşüktür.
Uygulama yeniliklerinde de ar – ge riski düşüktür. Bu yenilikler pazarlama uzmanlığını temel alırlar(Gobeli, Brown, 1985:28).
SONUÇ
Her işletmenin bir yenilik stratejisi vardır. Ayrıca işletmeler gelişmelerinin her aşamasında değişik ürün yeniliklerine yönelebilirler.
Zamanla sadece yeni ürün artış miktarından değil, ürün yenilik karmasında da değişiklikler olabilir. Çoğunlukla sürekli yapılan ürün yeniliklerine, daha az oranda da radikal yeniliklere yer verilir. Teknik yenilikler ise minimum düzeydedir. Ancak önemli olan işletmelerin ar-ge ve pazarlama birimlerinin işbirliği içinde aynı dili konuşarak yenilik fırsatlarından yararalanmalarıdır.
YARARLANILAN KAYNAKLAR​
·Gobeli David H., Brown David, “ Analyzing Product Innovations”Research Management, Vol:30, No:4, July – Aug 1987.
·Herbig Paul A., Day Ralp L., “Customer Acceptance “, Marketing Intelligence and Planning, Vol:10, No:1, 1992.
·Kotler Philip, Armstrong Gary, Principler of Marketing, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1991.
·Lamb Charles W., Hair Joseph F., Daniel Carl, Principles of Marketing, South Western Pub. Co., Cincinnati, 1992.
·Schrage Michael, “ Innovation and Applied Failure”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1989.
·Simmonds Kenneth, “ The Marketing Practice of Innovation Theory”, The Quarterly Review of Marketing , Vol:2, no:1, 1985.
·Taylor William, “ Business of Innovation: An Interview With Paul Cook”, Harvard Business Review, March – April,1990.